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VERS UN MEILLEUR EOUILIBRE DES POUVOIRS

Patricia Cecconello et Jean-François Vuillerme

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VERS UN MEILLEUR EOUILIBRE DES POUVOIRS

© DESSIN SYLVIE PIERRE

- Dans les sociétés d'hôtellerie et de restauration, les pratiques de gouvernance sont très influencées par la prédominance des fondateurs et par la nature de leur activité qui les expose à des risques. - Sous la pression du marché, celles-ci cherchent à améliorer leur fonctionnement, en instaurant plus de transparence dans leurs relations avec les actionnaires, et plus d'indépendance dans les rapports entre leur exécutif et les administrateurs.

Il en est du gouvernement d'entreprise comme de la sécurité alimentaire ou de la loyauté de l'offre. Il est devenu très dangereux d'avancer en reculant sur de tels sujets, a fortiori quand vous êtes une société faisant appel à l'épargne publique.

La « gouvernance » est-elle en crise dans l'hôtellerie et la restauration ? Apparemment pas. Peut-on, pour autant, considérer ses pratiques comme irréprochables ? Pas vraiment non plus, en particulier dans les PME cotées du secteur.

Dans ces trois domaines d'ailleurs, la prévention des risques exige des sociétés qu'elles appliquent la loi, toute la loi. Mais que, dans le cas de la gouvernance, elles aillent plus loin. Car, contrairement à la sécurité et à la loyauté, qui peuvent s'apprécier objectivement, les gouvernances les plus performantes respectent des principes qui vont au-delà de ceux fixés par la seule réglementation française.

Mais ne nous leurrons pas, il sera toujours possible de contourner les règles les plus drastiques. L'exemple d'Enron est édifiant. « Les règles de forme et les préconisations [...] sont indispensables [...] mais ne valent que par les personnes qui les mettent en oeuvre », souligne Daniel Bouton, président de la Société générale et auteur d'un rapport sur le gouvernement d'entreprise qui porte son nom. Si la responsabilité individuelle et l'autorégulation des comportements sont indispensables à la gouvernance, celle-ci doit reposer aussi sur des normes exigeantes.

Bien gouverner, c'est appliquer un ensemble de dispositions, dont certaines incontournables, qui assurent l'indépendance et l'efficience du conseil d'administration, la transparence des décisions stratégiques et de l'information financière due aux actionnaires, ainsi que la fiabilité du contrôle interne et du management du risque. Il suffit que l'un de ces critères ne soit pas appliqué pour faire chuter sa performance en gouvernance. Ainsi, dans l'hôtellerie-restauration, des sociétés anonymes adoptent une organisation en conseil de surveillance et directoire, formule souvent recommandée. Mais leur conseil ne comprend pas toujours d'administrateurs indépendants (ou pas suffisamment) et ne met pas toujours en place des sous-comités spécialisés. Ces deux critères, pourtant, font consensus. « Le marché demande des comités spécialisés », souligne Pierre-Henri Leroy, fondateur et gérant de Proxinvest (lire ci-dessous). « Ils permettent d'isoler le président de certaines décisions portant sur les comptes, les rémunérations et le choix des administrateurs. »

Cette question de l'organisation de la société anonyme et de ses pouvoirs de direction et de contrôle est d'ailleurs au coeur des débats sur la gouvernance. Le législateur, on le sait, a prévu trois types d'organisations. On les retrouve dans la branche. Les SA à directoire et conseil de surveillance (Accor, Buffalo Grill, Flo, Léon de Bruxelles) y sont aussi nombreuses que les SA à conseil d'administration (Bernard Loiseau, CIS, Société du Louvre, Sodexho Alliance). Elior étant par ailleurs la seule société en commandite par actions.

la dissociation de l'exécutif du "CA" devient majoritaire

« L'adoption, en janvier 1997, de cette structure duale, directoire et conseil de surveillance, correspond à une transition dans l'évolution du groupe », explique Pierre Todorov, secrétaire général d'Accor, « lorsque ses deux fondateurs ont décidé de modifier les structures de direction. » Paul Dubrule est aujourd'hui membre du directoire du groupe (présidé par Jean-Marc Espalioux) et Gérard Pélisson préside le conseil.

La seule grande innovation apportée dans l'organisation des organes sociaux tient à la possibilité donnée par la loi de septembre 2001 sur les nouvelles régulations économiques (NRE) de dissocier les fonctions de président de l'exécutif de celles de président du conseil d'administration. Mais il s'agit d'une simple option offerte. Le choix de la dissociation, très prisée par les entreprises anglo-saxonnes, est-il préférable ? Ni la loi NRE, ni le rapport Bouton n'ont tranché. Ni l'un ni l'autre ne veulent remettre en cause cette « diversité des formules d'organisation » propre à la France. « Elle doit permettre aux actionnaires et aux dirigeants de chaque société cotée de rechercher celle d'entre elles qui correspond le mieux aux caractéristiques de la société et à son développement », écrit Daniel Bouton.

La position de la loi NRE et du rapport Bouton, sur ce point, ne semble pas faire l'unanimité sur la place de Paris. Ainsi, la puissante AFG (l'Association française de gestion financière, représentant les professionnels de la gestion d'actifs) est-elle clairement favorable à cette dissociation « dans l'intérêt des actionnaires ». Par ailleurs, si elle ne la recommande pas formellement, elle manifeste un intérêt évident pour la formule à directoire et à conseil de surveillance. De son côté, Pierre-Henri Leroy franchit le pas : « Ce système est plus lourd, mais il est supérieur. C'est le vrai schéma d'intégrité. »

Parmi les quatre sociétés du secteur dotées d'un conseil d'administration, seule la Société du Louvre a opté pour la dissociation, à la faveur d'un changement d'organisation.

En effet, « dans le cadre des opérations de simplification des structures juridiques du groupe mises en oeuvre au deuxième semestre 2002 », explique Pascal Malbéqui, son directeur juridique, « l'assemblée générale des actionnaires a modifié, le 11 décembre 2002, le mode d'administration de la société [dotée, depuis 1997, d'un directoire et d'un conseil de surveillance], pour la transformer en SA à conseil d'administration avec effet au 4 janvier 2003. Et le conseil d'administration du 14 janvier 2003 a opté pour la dissociation des[…]

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