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Restaurants gastronomiques : la difficile équation de la rentabilité

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Restaurants gastronomiques : la difficile équation de la rentabilité

Chef etoile du Mandarin Oriental Paris

© DR

Vaisseau amiral de la restauration, la gastronomie souffre de sa rentabilité. Investissements lourds, charges élevées, fréquentation en dents de scie... Le schéma économique est complexe. Pourtant, il n'y a jamais eu autant de restaurants étoilés et d'offre aussi abondante. Alors comment tirer parti de ce créneau ?

Pas moins de 450 000 €. Cette somme rondelette correspond au loyer annuel des murs du Lucas Carton (Paris 8e). Ce chiffre pourrait paraître anecdotique, mais il est pourtant révélateur des montants qui pèsent sur la restauration gastronomique aujourd'hui. Et qui lui interdisent d'être rentable en soi. Diversification, consulting, départ à l'étranger sont autant de recettes utilisées par les chefs étoilés pour maintenir une rentabilité globale sur un segment où le prime-cost se situe aux alentours de 90% et la marge nette espérée ne dépasse jamais 3 ou 4%.

 

Mais revenons-en au Lucas Carton, qui symbolise parfaitement la complexité du modèle économique de la haute gastronomie. En 2005, Alain Senderens décide de « rendre » ses 3 étoiles au Michelin. Coup de tonnerre dans le landerneau. On supprime le caviar, les nappes repassées dans le pli et les additions à plus de 300 € par client. L'établissement, devenu « restaurant Senderens », ouvre sept jours sur sept, et l'addition redescend à 100 €. De 90 clients par jour, on passe à 170. Alain Senderens déclarera alors : « J'avais parfois honte de ce que je faisais avant...»

 

Un modèle économique à trouver

Cet exemple illustre parfaitement les difficultés que rencontre la restauration gastronomique, qui peine à se trouver un modèle économique adapté aux nouvelles habitudes de consommation, marquées par le nomadisme, le manque de temps, la déstructuration des repas et la baisse du pouvoir d'achat. Et la fameuse course aux étoiles, qui requiert des investissements constants et élevés, qui reposent souvent sur un seul homme. L'histoire de Bernard Loiseau, qui s'était donné la mort en 2003, a mis au grand jour le désarroi dans lequel peuvent se trouver certains restaurateurs qui investissent corps et biens dans leur activité, une activité dont les fluctuations ont parfois de lourdes conséquences.

En effet, une variation de 3 à 5% du chiffre d'affaires peut déboucher sur un écart de résultat de 40%. Selon Daniel Angé, expert-comptable spécialisé, du cabinet Inteco Baker Tilly, qui s'est notamment occupé d'Alain Passard, Alain Senderens, et Joël Robuchon : « Si l'on part de l'hypothèse selon laquelle tous les postes sont gérés de manière optimale, le résultat courant avant impôts oscille entre 5 et 10% du chiffre d'affaires, tandis que le bénéfice net comptable varie entre 1 et 4%, ceci prenant en compte la diversité structurelle des établissements. » Les coûts de personnel ont un impact direct sur les comptes d'exploitation. À titre d'exemple, l'Arpège emploie 45 salariés pour 80 couverts par jour, Chez Laurent 75 pour une moyenne de 190 couverts, et la Côte d'Or, 43 pour 60 couverts. Pourtant, des solutions existent pour être rentable.

 

Diversification et enracinement

Ainsi, Georges Blanc, fils et petit-fils de restaurateurs, installé à Vonnas (01) et revendiquant 3 étoiles au Guide Michelin depuis trente-trois ans, serait aujourd'hui à la tête d'une des entreprises de restauration gastronomique les plus rentables de France. Avec 110 couverts par jour, son établissement affiche une moyenne de fréquentation supérieure à de nombreux autres restaurants, qui doivent se contenter d'une moyenne comprise entre 40 et 50. Un succès dû en grande partie à la présence du chef : « Nous avons toujours considéré que le restaurant fortement étoilé est unique et pas duplicable. Le chef de cuisine, propriétaire, donne une âme à l'endroit et ne peut pas se permettre d'être régulièrement absent.

Il apporte ce plus que le client vient chercher quand il est prêt à payer une addition à 250 €. L'échange que nous créons avec le client aide à faire passer nos prix, explique le chef. Le restaurant gastronomique représente 30% du chiffre d'affaires de l'ensemble de nos activités, mais 90% d'engagement personnel. » Avec un chiffre d'affaires annuel de 30 M €, dont 10% partent chaque année en investissement, Georges Blanc ne connaît pas la crise. Il emploie 180 personnes pour l'activité globale de son groupe. Un groupe rentable qui repose sur plusieurs activités, toutes regroupées à moins d'une heure de temps : deux hôtels, un spa, un cinéma, des vélos électriques. Autre facteur de réussite selon lui : l'inclusion dans le terreau régional. « Un restaurant gastronomique ne doit pas se couper de sa région. Nous avons su conserver notre clientèle locale, car nous sommes profondément enracinés. »

 

Le filon des bistrots et du snacking

Une diversification raisonnée que l'on retrouve également chez Michel Bras, qui vient d'ouvrir, à Toulouse, un « fast good », le Capucin. Utilisant son nom, le chef triplement étoilé de Laguiole mise, avec l'aide de son fils Sébastien, sur les produits locaux. L'enracinement, toujours. Avantage : capitaliser sur une image forte, sur un nom, pour vendre des produits qui génèrent des bénéfices. Sur ces concepts de type bistrots, voire snacking, le prime-cost tombe à 15% en snacking et à 30% en restauration traditionnelle. Ce dernier segment emploie en moyenne quatre personnes par entreprise, pour environ 50 couverts par jour, selon le cabinet Coach Omnium.

 

Pour garantir la rentabilité d'une activité gastronomique, il existe des leviers comptables, des bonnes pratiques à mettre en application. Daniel Angé explique : « Ce milieu est profondément individualiste. Il n'y a pas vraiment d'esprit de corps. La restauration gastronomique est composée d'acteurs éparpillés et isolés. Notre métier consiste à déceler la moindre dépense anormale. Grosso modo, l'offre est composée de 30% de liquide et 70% de solide. La tentation est grande d'utiliser la marge des bouteilles comme variable d'ajustement, mais c'est un piège. »

 

Savoir démarrer modestement

Les prix justement. Ils sont un facteur essentiel de réussite ou d'échec. « Il y a un seuil psychologique, résume Daniel Angé, en fonction de la carte et du décor de l'établissement. Quand vous allez chez Passard, vous savez que vous allez dépenser 300 €. Quand vous allez chez Dominique Bouchet, vous savez que vous allez dépenser 120 €. Si vous sortez de chez Dominique Bouchet en ayant dépensé 70 €, vous vous direz que vous avez réalisé une affaire. Sauf que Dominique Bouchet a perdu 50 €. Si, en sortant de chez Alain Passard, vous avez dépensé 400 €, il ne vous reverra pas et il aura perdu un client, donc dix par le jeu du bouche-à-oreille. Il vaut mieux commencer sur un ticket moyen raisonnable, puis l'augmenter progressivement, quitte à travailler à marge réduite, plutôt que d'avoir un restaurant vide. »

 

Démarrer modestement. C'est ce qu'a fait Dominique Bouchet en ouvrant il y a huit ans son premier restaurant rue Treilhard (Paris 8e). À l'époque, le chef joue sur son nom et sa réussite aux commandes du Crillon. Il ouvre son établissement sur une petite surface, avec un investissement raisonnable, en servant une cuisine gastronomique à prix réfléchis. En 2009-2010, le restaurant gastronomique génère 1,3 M € pour 30 271 € investis. En 2012, 1,4 M €. Au moment de l'ouverture, le ticket moyen se montait à 70 €. Aujourd'hui, il est de 120 € le soir, avec 1 étoile. Et revendique un taux de remplissage de 90%. « J'ai supprimé tout ce qui coûtait cher : l'argenterie, les rideaux... J'ai remis la cuisine au centre des préoccupations des clients. »

Jouer sur les marges pour fidéliser

Jouer sur l'offre permet aussi de dynamiser sa rentabilité. Denis Rippa est chef à la Méditerranée (Paris 6e), établissement appartenant à Raphaël de Montrémy et Geneviève Jabouille. Le ticket moyen se situe aux alentours de 60 €. 85 places assises et trois salons de réception font de cet endroit un gros navire dans le domaine de la gastronomie. Bien que proposant une offre identique toute la semaine, Denis Rippa n'hésite pas à jouer sur les marges pour fidéliser la clientèle. « En saison, nous proposons de la truffe, généreusement servie, 10 g dans l'entrée, 15 g dans le plat principal. Nous vendons l'entrée 35 €, le plat 45 €. Nous sommes donc sur un coefficient de deux. Typiquement, l'opération n'est pas très rentable. Par contre, pour la notoritété, c'est important, car nous fidélisons notre clientèle, explique le chef. Il faut parfois savoir vendre à perte. »

 

La clientèle étrangère « loisirs » en voyage à Paris représente une part importante du chiffre d'affaires des restaurants gastronomiques. Une étude d'Atout France montre que le budget moyen qu'elle consacre à la restauration se monte à 57,2 € par jour. Par ailleurs, un tiers des dépenses des touristes européens à Paris est destiné aux repas et à l'achat de produits alimentaires. « Aujourd'hui, la restauration gastronomique parisienne ne peut se passer des touristes. On peut même dire que ce sont eux qui la font vivre, assure Jean Martin, spécialiste des flux touristiques. Il suffit de vous rendre dans n'importe quel 3 étoiles de la capitale pour constater que vous serez la seule table à parler français ! »

 

L'international, c'est rentable !

Autre levier de rentabilité : le déploiement international. Alain Ducasse, Joël Robuchon ou encore les frères Pourcel rayonnent un peu partout. Le sud-est asiatique représente une cible de choix pour ces chefs qui ont fait le pari de s'installer à l'étranger. Pourquoi cet engouement ? Parce que c'est rentable ! La plupart des chefs utilisent des contrats de management pour franchiser la notoriété de leur troisième étoile, sans prendre de risque financier. Néanmoins, leur réputation est engagée. Ce système permet de dégager une marge brute de 30 à 40%, avec des charges plus basses qu'en France. Par ce système, la Tour d'Argent exploite son nom à Tokyo depuis 1984. « Tout est à faire là-bas !, explique Dominique Bouchet. On peut investir raisonnablement et faire de la gastronomie pour une clientèle avide de découvrir notre culture, tout en dégageant des bénéfices. Ce qui n'empêche pas de s'adapter aux particularismes locaux et de conserver notre identité. » Avant eux, Paul Bocuse avait déjà conquis l'Amérique.

 

Les grands chefs, un plus pour les hôtels

Et la restauration gastronomique dans les hôtels ? Elle n'est pas plus rentable que la restauration gastronomique pure, mais elle assure une hausse du taux d'occupation pour l'établissement, surtout si elle est portée par un nom prestigieux. De nombreux palaces se payent les services de chefs reconnus et communiquent autour de leur nom pour renforcer leur image. Thierry Marx au Mandarin Oriental, Éric Frechon au Bristol, et Alain Ducasse au Meurice en sont les exemples. Malgré son manque de rentabilité, la restauration gastronomique est indissociable de l'activité hôtelière haut de gamme, comme l'explique Bertrand Jacquet, propriétaire du domaine de Rochevilaine, où Patrice Caillault, le chef, fait briller 1 étoile Michelin au-dessus de la table : « Si l'on réalisait une étude comptable de la partie restauration, on s'apercevrait que la rentabilité est nulle ou très faible. Mais la restauration est nécessaire pour louer les chambres. C'est un élément d'attrait et de confort, au même titre que le spa ou les jardins. Cette tendance s'accentue : faire de la restauration gastronomique tous les jours de l'année coûte de plus en plus cher. Nombre d'établissements ont dû se résoudre à fermer leur restaurant en semaine. »

 

Le restaurant gastronomique doit aussi pouvoir communiquer de lui seul. Si les chefs savent mettre leur nom et leur image en valeur au travers de partenariats avec, par exemple, de grands acteurs de l'industrie alimentaire, les établissements comptent beaucoup sur l'image véhiculée par une étoile supplémentaire au Guide Michelin ou une toque de plus au Gault et Millau. Le recours de plus en plus fréquent aux labels plus ou moins bien identifiés par la clientèle concourt à renforcer la qualité perçue aux yeux du consommateur.

 

Un métier réinventé

La plupart des restaurateurs investissent également dans une hôtellerie adaptée à leur offre, même si les sommes en jeu sont conséquentes. Ainsi, à Carcasonne (11), le chef Franck Putelat, propriétaire du restaurant le Parc, a ouvert, l'an dernier, un hôtel de luxe pour accueillir sa clientèle. Montant de l'investissement : 700 000 €, empruntés sur son nom. À Vichy (03), Jacques Decoret s'y est mis aussi, tout comme Serge Viera à Chaudes-Aigues (15). Devenue indispensable à toute table « méritant le détour », comme le rappelle le Guide Michelin dans sa nomenclature, l'hôtel est aujourd'hui le pendant indispensable du restaurant gastronomique. « J'ai réalisé cet investissement de manière réfléchie grâce à l'aide d'un cabinet d'expertise comptable qui me remet, chaque mois, un rapport d'activité complet me permettant d'avoir une vraie visibilité, assure Franck Putelat. Aujourd'hui, les chefs doivent fonctionner en chefs d'entreprise. Nous avons dû réinventer notre métier et nous adapter aux contraintes financières actuelles. »

 

Qu'en sera-t-il de la restauration gastronomique dans vingt ans ? Rien ne permet de prédire sa disparition. Les données statistiques et de marché prouvent que ce segment arrive, en dépit des difficultés qu'il rencontre, à surnager en attirant un nombre constant de clients, même si la rentabilité n'est pas toujours au rendez-vous. Mais l'augmentation de l'offre pourrait s'avérer dangereuse, car la demande, elle, n'augmente pas.

  • 1%. La part de repas servis en restauration gastronomique sur l'ensemble de la RHD
  • 8 à 9%. La part du chiffre d'affaires de la restauration gastronomique dans le marché de la RHD
  • 250 €. Le ticket moyen d'un 3 étoiles
  • 150 € . Le ticket moyen d'un 2 étoiles
  • 75 € . Le ticket moyen d'un 1 étoile

Source : Gira Conseil

  • 24 Le nombre de restaurants 3 étoiles au Guide Michelin
  • 76 Le nombre de restaurants 2 étoiles au Guide Michelin
  • 455 Le nombre de restaurants 1 étoile au Guide Michelin

Source : Atout France

L'avis de... BERNARD BOUTBOUL, directeur de Gira Conseil« Diversifier ses activités est la condition indispensable pour être rentable »

« Avec un prime-cost de l'ordre de 85 à 90%, contre 30% en restauration traditionnelle, il n'y a pas grand-chose à faire. De manière isolée, il est impossible d'être rentable dans ces conditions. Les chefs qui s'installent à leur compte avec des ambitions gastronomiques ont réalisé un gros investissement de départ. Ils sont déjà dans le rouge avant même d'avoir commencé. Il est logique qu'ils diversifient leurs activités, en ouvrant des bistrots, des sandwicheries, en participant à des émissions de télévision ou en écrivant des livres. On remarque que les chefs rentables ont, à chaque fois, développé leur entreprise avec des hôtels, des spas, et des concepts plus simples à côté. À l'avenir, le nombre d'étoilés pourra légèrement augmenter, comme c'est déjà le cas depuis quelques années, mais les parts de marché resteront les mêmes. C'est un secteur isolé, qui fait partie du musée. Il n'est pas interdit de penser qu'un jour, le gouvernement subventionnera les restaurants étoilés, puisqu'ils font partie du patrimoine... »

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