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Pour Maurizio Biondi, DG de Big Fernand, « La vraie difficulté aujourd’hui est de faire connaître sa marque et son offre sans vitrine physique »

YANNICK NODIN

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Pour Maurizio Biondi, DG de Big Fernand, « La vraie difficulté aujourd’hui est de faire connaître sa marque et son offre sans vitrine physique »

Après 13 mois de crise sanitaire, quelles transformations dans les habitudes des clients de Big Fernand, 54 restaurants en France. Quelle stratégie et quelles offres pour les adresser ? Le point avec Maurizio Biondi, aux rênes du leader du burger gourmet en France.

Quels principaux enseignements retirez-vous de ces douze mois de crise sanitaire ?

Le premier constat, qu’il faut saluer, c’est l’adaptation de l’enseigne aux conditions mouvantes du marché. Nous avons beaucoup mieux préparé les 2nd et 3ème confinement, et cela se retrouve dans nos performances, où nous observons par exemple 77% de croissance entre Q2 et Q4 en 2020. Nous avons tous appris, individuellement, à continuer à aller de l’avant dans ces périodes, et nous l’avons fait aussi à l’échelle de notre réseau, dans les protocoles, les plannings quotidiens d’activité, avec nos équipes comme avec nos fournisseurs, dans notre présence omnicanale, en nous déployant sur la livraison en marque via Stuart à Paris. Et ce travail d’adaptation s’est poursuivi dans notre proposition, en passant de 8 à 5 burgers pour gagner en efficacité opérationnelle, tout en introduisant une proposition éphémère tous les deux mois, avec deux nouveautés à venir dès ce mois de mai d’ailleurs, en travaillant aussi notre excellence en livraison par d’autres moyens: variétés de PdT résistant mieux au transport, étiquettes pour indiquer la cuisson aux clients, scellage des packagings, sourcés en France, etc. A l’arrivée, on ne peut que constater une poussée de la commande digitale, qui pèse, en période de confinement, jusqu’à 80% du chiffre d’affaires sur certains points de vente, quand à d’autres moments, revient à des niveaux d’avant-crise sanitaire, à 30% des ventes… C’est un phénomène qu’il est difficile de qualifier, d’anticiper sur la durée, même s’il est un fait que de nouveaux usages s’installent chez les consommateurs, et alimenteront à l’avenir la croissance de la commande digitale.

 

Une croissance sur laquelle vous entendez reconstituer une clientèle en propre via la livraison ?

Nous testons effectivement depuis l’été dernier la livraison en marque blanche sur Paris, via Stuart. C’est un métier complexe, avec une forte composante technologique, dans la prise de commande, sa transmission en cuisine comme aux livreurs. Nous sommes toujours en tests, car cela n’a pas d’intérêt de le déployer si la satisfaction-client n’est pas au niveau de celle constatée sur les plateformes. Ce que l’on peut déjà en dire, c’est que le ticket moyen est supérieur de 10% sur ces commandes, qui sont moins nombreuses, mais plus contributives aux marges. L’idée c’est d’arriver à peser 5 à 7% du mix sur ce canal. On ne pourra jamais gagner sur le terrain de l’appli. La facilité pour l’utilisateur, c’est d’entrer sur la commande digitale via un agrégateur. En revanche, si l’on ne développe pas un canal en propre, on perd complètement la connaissance de nos clients, a fortiori dans une période où nous ne disposons pas de ce point de contact essentiel qu’est la salle d’un restaurant. C’est un enjeu plus marketing qu’économique, dans une période où les usages, quand ils sont 100% digitaux, supposent de mettre en face une interface en propre, afin d’être en capacité d’offrir un service complet.

 

Comment justement parvenir à mettre une clientèle en face de ce type de service 100% digital ?

Le plus grand changement impulsé par la crise sanitaire est sans doute lié au fait qu’avant, les clients venaient à nous, quand c’est aujourd’hui à nous d’aller les chercher. Et cela passe par une présence multi-canale. Ce qui se passe en restauration correspond à ce qui est arrivé dans l’univers du textile, où l’on peut acheter sa paire de sneakers aussi bien via l’e-shop de la marque, que dans un magasin de sport, une plateforme spécialiste, ou pas, en ligne. Il faut aller chercher nos clients sur leurs usages et leurs hobbies, modifiés par le télétravail, être en capacité de les géolocaliser et de les convertir vers une offre Big Fernand en quelques clics. Nous faisons du personal advertising marketing, que nous relayons aussi par de l’affichage autour de nos restaurants. C’est une vraie difficulté dans la période que nous traversons : nous devons continuer de faire connaître notre marque, notre offre, sans vitrine physique.

 

Avez-vous déployé des dark kitchen ?

La Dark Kitchen est un sujet que nous étudions et testons, sur deux emplacements en location, à Saint-Ouen et Pantin, dans des zones où nous ne sommes pas implantés en restaurant. Ces « Big Cuisines s’intègrent dans une stratégie plus globale ayant pour objectif l’excellence de l’expérience Big Fernand à la maison. C’est un canal intéressant pendant des périodes de crise, complètement orienté vers la satisfaction-client, mais on reste loin des chiffres d’affaires réalisés usuellement par les restaurants. Les dark kitchen sont une modalité d’exploitation qui va prendre des parts, s’ajouter à l’offre existante, mais ne la remplacera pas, y compris sur les plateformes. Le marché se dirige vers une multiplicité d’expériences, où l’on fait ses arbitrages selon le moment et les besoins, et nos Big Cuisines sont aussi une façon pour nous de continuer à développer la marque, même si la période ne semble, à première vue, pas adaptée pour cela.

 

Quels sont les principaux enjeux ces prochains mois pour Big Fernand ?

Aujourd’hui, ce qui complique la donne au moment d’anticiper l’expérience demain dans les Big Fernand, c’est, toujours le manque de visibilité, même si cet « après » finira bien par arriver. Et dans cet après, il faudra bien soupeser nos atouts et nos faiblesses. Nous avons la chance de ne pas être dans le travel retail, où les conséquences de la crise sont à la fois massives et injustes pour ceux qui y opèrent. Mais nous sommes aussi sur le segment des centres commerciaux, qui nous pose pas mal de questions. Nous allons ouvrir à la Part-Dieu, avec une question qui va rapidement se poser, cela va être d’arriver à capter des clients sur une fréquentation qui devrait sans doute baisser, et accentuer la concurrence entre opérateurs. Nous travaillons à positionner l’offre sur une amplitude plus large, en particulier le segment 15-18h. En fonction des résultats, nous déploierons sans doute cette offre sur les 6 centres commerciaux où nous sommes présents, et possiblement sur l’ensemble du parc. L’autre enjeu, c’est de recréer de l’engouement sur la visite du soir. Certains de nos restaurants opèrent avec une licence IV, cela nous aidera à trouver de la clientèle, et à remettre l’enseigne dans les préférences du hors-domicile. Nous pouvons avoir une carte à jouer sur le segment apéritif par exemple. Il s’agira également enfin de reprendre le fil de notre développement, avec deux ouvertures en succursales, à Lyon Part-Dieu et Massy, et 6 ouvertures supplémentaires en franchise dans le pipe. La crise perturbe aussi ce développement, dans les travaux, les relations avec les bailleurs, les partenaires financiers. Devant ces enjeux, nous avons la chance d’avoir une marque forte, bien identifiée, et leader sur son segment du burger gourmet. Propos recueillis par Yannick Nodin

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