"Le juge de paix des marques virtuelles reste la qualité de restitution", dit François Charpy, fondateur de Food Strategy & Performance

YANNICK NODIN

Marques virtuelles, dark kitchens, modèles hybrides, licence de marque… Avec la poussée des habitudes de restauration chez-soi, des modèles et formats émergents avant la crise sanitaire ont accéléré leur croissance. Quelles spécificités dans la construction et le déploiement des marques virtuelles ? Quels freins, aussi, à leur marche en avant ? Éléments de réponse avec François Charpy, fondateur de la société de conseil Food Strategy & Performance.

 

Comment expliquer ce dynamisme des marques dites virtuelles ?

Il faut déjà remarquer que sur le fond, le développement des marques virtuelles s’appuie sur cette accélération de la livraison qui, finalement, a reproduit en restauration la logique de l’ultra-convenience, puissamment installée sur d’autres activités comme le textile ou les biens culturels. Cela bouleverse les fondamentaux que l’on enseigne en école hôtelière depuis des décennies, cette prégnance du tryptique « un emplacement, une carte, un chef », mais avec les marques virtuelles, on reste dans de la restauration, même si c’est de la restauration autrement. On aurait tort de les réduire à prise de pouvoir de la tech sur l’activité. Pierre Sang-Boyer, Greg Marchand, Napaqaro, Big Mamma, ou le groupe Bertrand, qui y réfléchit, sont là pour nous le rappeler. Beaucoup de chefs et d’opérateurs, chaînés ou non, se sont engouffrés dans cette restauration chez-soi, avec une capacité étonnante à s’adapter, et à imaginer des offres à portée de clics. Et dans cette poussée du delivery, les opérateurs de marques virtuelles ont des atouts à faire valoir. Soit parce qu’ils disposent déjà des surfaces de production, issues de leur enseigne physique, soit, dans un modèle full-digital, parce que les surfaces recherchées, les équipements dévolus uniquement à la production et non à l’accueil du public, leur permettent de se déployer beaucoup plus rapidement qu’un restaurant « physique ». Ce n’est pas neutre sur un marché en croissance comme celui de la livraison.

Quelles spécificités dans le déploiement de ces marques vs les marques « physiques » ?

Le revers de la médaille, c’est qu’il faut faire des volumes sur un modèle où les commissions plateformes ne sont pas neutres, et pèsent sur les comptes d’exploitation. Pour y arriver, les modèles full-digitaux ont cette spécificité d’être des créations ex-nihilo, qui ne peuvent pas s’appuyer sur le flux et la fréquentation naturels du restaurant « physique ». Elles doivent construire leur audience en ligne, ce qui passe par des valeurs de marque, un storytelling et un investissement en communication. Sur les plateformes, opérer sur du poulet frit ne suffit pas pour émerger dans les choix, il faut avoir quelque chose à dire, sur son poulet bio, qui vient de tel élevage, sur le chef coréen, qui propose les recettes qu’il a goûté dans son enfance. Cette histoire-là n’est pas accessoire, elle est un driver essentiel pour créer une communauté autour de sa proposition. Sur ce point, on voit des lancements de marques digitales très travaillés à l’instar de Pepe Chicken, co-créé par Taster avec Charles-Gilles Compagnon, Tik Tok Kitchen, basé sur l’analyse des recettes food les plus postées sur le réseau social, ou encore les déclinaisons de l’émission Top Chef proposées par OFC. Il y a tout un champ de marques pop-up et évènementielles, de collections capsule, qui s’ouvre. L’autre spécificité de ces marques virtuelles, c’est d’avoir à penser le produit en fonction de sa restitution chez le client, ce qui explique d’ailleurs que les marques dédiées à la livraison se positionnent d’abord sur des formats qui voyagent bien. Les marques virtuelles qui survivront seront celles qui resteront en haut de l’algorithme, et donc apporteront la qualité de livraison maximale et la meilleure satisfaction au client final.

Quid de la pertinence du format dark kitchen dans le développement des réseaux ?

Ce format est effectivement regardé dans les stratégies de déploiement des réseaux. Il y a une rapidité et une souplesse d’installation qui permet à une enseigne de s’installer dans une ville où elle n’est pas, ou pas encore. C’est la stratégie de l’enseigne américaine Wendy’s en Inde, qui a un plan de développement de 150 ouvertures physiques, complété par un partenariat avec Rebel Food pour en ouvrir 450 supplémentaires en dark kitchens. Ils viennent d’ouvrir 28 cuisines en 28 jours… C’est phénoménal, sans comparaison avec la capacité de croissance de réseaux physiques, et Wendy’s, qui compte plus de 6000 points de vente aux Etats-Unis, s’engage d’ailleurs sur le continent nord-américain sur un partenariat similaire avec Reef. Plus proche de nous, des enseignes commencent à avoir la même démarche. L’autre intérêt des dark kitchens, côté franchises, est de tester l’intérêt pour leur offre à l’international, et conclure des contrats de master-franchise qui ne se font plus sur des paris, mais sur l’accueil réel des consommateurs des marchés prospectés à leur proposition.

Quels obstacles identifiez-vous au développement des marques virtuelles ? A celui des dark kitchens ?

Le juge de paix reste le même que celui des autres marques opérant sur les plateformes de livraison, à savoir la qualité de restitution du produit livré. A cet égard, les lancements des marques digitales sont très travaillés, apportent tout de suite un univers et du contenu, mais les attentes sur le produit n’en sont que plus aiguisées. Attention au retour de bâton tel que celui de MisterBeast Burger, lancé aux Etats-Unis en licence de marque par Virtual Dining, en collaboration avec le youtubeur Jimmy Donaldson, et sa chaîne MisterBeast. Un million de burgers vendus en quelques semaines et devant la qualité du produit, un bad buzz aussi immédiat… C’est un des biais du modèle de la licence de marque. Il est assez logique, sur un marché porteur, de chercher à ouvrir un maximum de licences, mais cela suppose derrière que la supply-chain suive, que la formation et le contrôle du restaurateur indépendant suive aussi. L’autre limite est celle plus généralement du marché de la livraison. Il croît, c’est un fait, nous sommes encore loin derrière les fréquences de consommation d’autres marchés comme les Etats-Unis ou la Grande-Bretagne, ç’en est un autre, mais on voit aussi grossir la question des livreurs. Celle de leur statut, mais celle aussi de la main-d’œuvre disponible, notamment en raison de la croissance des acteurs du quick commerce. Derrière cette tension, il y a un risque sur la qualité de la distribution, de temps de livraison rallongés, et d’un impact sur la satisfaction clients. Et puis, quand même, la question du pouvoir d’achat peut aussi peser sur les dépenses, y compris sur ces « petits plaisirs » de la restauration, et favoriser un report vers le click&collect et la VAE. C’est là où le format bright kitchen a pour moi une pertinence et une résilience très intéressantes.

* Ancien dirigeant de France Boissons, Quick, Steak ‘n Shake, Disneyland Paris, François Charpy est le fondateur de Food Strategy & Performance, société de conseil spécialisée dans les stratégies de croissance et d’amélioration des performance des acteurs du Hors domicile et de la restauration.

 

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