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Pour Christopher Jones, DG de Sushi Shop, « Le business est devenu très imprévisible »

YANNICK NODIN
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Pour Christopher Jones, DG de Sushi Shop, « Le business est devenu très imprévisible »

© ThePhotonauts.com

Après un exercice 2019 satisfaisant, à 212 millions d’euros HT sur ses 180 points de vente (dont 120 en France), Sushi Shop a d’abord complètement stoppé ses activités à l’annonce des mesures de confinement. Pour très vite les reprendre, dix jours après, sur la livraison, puis le click&collect, avec à la clé des résultats intéressants. Retour sur la stratégie gagnante de l’enseigne avec Christopher Jones, son directeur général.

 

Quelle a été la stratégie de Sushi Shop depuis le début de la crise sanitaire ?

En France, nous avons fermé l’ensemble des 120 Sushi Shop à l’annonce des mesures de confinement, pour très rapidement travailler sur les conditions d’un maintien de l’activité sur la livraison et le click&collect. En dix jours, nous avons pu définir les protocoles, nous fournir en équipements et former les équipes, et rouvrir nos premières boutiques. Nous nous sommes déployés au départ uniquement sur les plateformes de livraison, avec 60% de notre gamme. Il était plus difficile de se fournir en matières premières, nos salariés, dont beaucoup ont des enfants, étaient moins disponibles aussi. La reprise d’activité a été très progressive, à raison d’une dizaine de Sushi Shop supplémentaires par semaine. C’est une période qui a été agitée, mais salvatrice, au sens où l’activité sur les plateformes nous a permis de générer des ventes et maintenir la machine en fonctionnement. C’est un point pour moi essentiel, puisque derrière, nous avons eu les capacités opérationnelles pour être très réactifs à chaque nouvelle étape dans la crise sanitaire. Nous avons remis en route nos propres canaux de vente, sur la livraison en propre, le click&collect et le take away, élargi aussi notre gamme. A date, 80% de notre carte est disponible à la vente, et seuls une quinzaine de Sushi Shop n’ont pas encore repris leur activité, souvent parce que la mise en œuvre des nouveaux protocoles de sécurité sanitaire suppose des aménagements complémentaires. Nous nous tenons prêts pour la réouverture au public de nos salles, qui avant la crise pesaient 7 à 8% de nos ventes en moyenne.

Quel est votre retour sur les niveaux d’activité de l’enseigne durant la période ?

Le premier élément, ce sont les performances sur la livraison. Nous avons quasi triplé nos ventes sur les agrégateurs durant les premières semaines de confinement. Il y a eu un coup de pouce des plateformes, qui ont offert les frais de livraison, mais aussi, il faut être honnête, une offre qui s’y est singulièrement réduite, avec le retrait d’opérateurs majeurs, favorisant les reports de commandes vers ceux qui sont restés actifs. Notre service de livraison en propre, depuis sa réouverture, est également en croissance. Nous n’observons pas, comme nous aurions pu nous y attendre, de vases communicants entre les deux canaux. L’enseigne a donc gagné de nouveaux clients sur la livraison. C’est un bon signal pour Sushi Shop : avant la crise, la livraison en propre représentait 30% de nos ventes, et celles générées via les agrégateurs pesaient 25-28% du chiffre d’affaires de Sushi Shop en France. L’autre enseignement, c’est l’intérêt nouveau généré par le click&collect, qui a largement contribué à la bonne tenue, +15%, de nos ventes à emporter, qui pèsent 35% de nos ventes. A date, nous n’avons pas reconstitué nos volumes d’affaires antérieurs, mais la dynamique est intéressante… autant qu’imprévisible.

Pour quelles raisons ?

Depuis le début du déconfinement, l’activité évolue énormément d’une semaine sur l’autre. Beaucoup d’éléments sont très changeants : certaines villes, comme Montpellier, maintiennent encore des mesures restrictives sur les déplacements le soir, d’autres comme Paris, viennent tout juste d’étendre l’amplitude horaire du métro ; le paysage concurrentiel évolue aussi, avec des enseignes et des indépendants qui reprennent tout juste leur activité. Et les clients ne sont pas tout à fait les mêmes non plus : nous l’observons sur la pause méridienne, où notre clientèle de bureaux habituelle se complète en partie d’une clientèle en télétravail, mais aussi d’une clientèle familiale, que nous retrouvions plutôt sur le soir… Avec la reprise plus marquée de l’activité, l’ouverture progressive au public des salles de restaurants en zone verte, ce paysage-là va encore évoluer. Il y a, ces prochaines semaines, une somme d’inconnues dans la manière dont va se reconstituer l’offre dans le hors-domicile ; tout comme dans la manière dont elle va réussir, ou pas, à retrouver sa place dans les préférences du consommateur.

Quid de Pokai, l’enseigne en ligne de Sushi Shop ?

Durant ces deux derniers mois, nous n’avons pas particulièrement travaillé la marque, l’urgence étant à assurer la survie de Sushi Shop. Durant le confinement, il n’y a pas eu sur les agrégateurs d’effet de notoriété, comme nous avons pu l’observer avec Sushi Shop, favorisant l’afflux supplémentaire de ventes. Ce que l’on peut en dire néanmoins, c’est que l’activité de la marque a suivi très fidèlement la courbe du déconfinement, avec une reprise d’activité très importante sur les 10 derniers jours. Elle est aujourd’hui revenue aux niveaux de chiffre d’affaires antérieurs à la crise sanitaire.  

Quelle est votre vision du consommateur, et de l’évolution de ses attentes depuis le début de la crise sanitaire ?

En dehors d’attentes évidemment prioritaires sur la sécurité sanitaire, nous avons de premiers éléments sur une accélération des attentes healthy, assez logiques étant donné le contexte. Il y a une exigence supplémentaire sur la traçabilité des produits, sur leur origine aussi, avec une sensibilité plus marquée aux circuits courts. En tant qu’enseigne, nous restons très humbles sur le sujet. Nous travaillons en frais, mais nous matières premières viennent parfois de loin. Nous avons engagé un travail de fourmi, produit par produit, pour aller chercher autour de nous des produits comme la carotte. Sur nos poissons, c’est plus compliqué : le saumon comme ses alternatives ne sont pas en disponibilité suffisantes en France pour nos volumes. Néanmoins, nous allons essayer de pousser les curseurs au maximum sur ce raccourcissement de nos chaînes d'approvisionnement. La fraîcheur, cela a du sens, pour la planète, comme pour les saveurs que nous proposons.

Beaucoup d’opérateurs reprennent leur activité en lançant des nouveautés dans leur gamme. Et Sushi Shop ?

L’innovation, ou en tous cas, la nouveauté, est dans l’ADN des métiers de bouche. Quand vous allez au restaurant, vous avez envie de trouver une proposition du jour, à côté de plats de la carte que vous avez sans doute déjà commandé plusieurs fois. C’était valable avant l’épidémie, ça l’est toujours, et peut-être même plus encore. Certains analysent la crise d’une façon financière, et concluent qu’il faut comprimer les coûts, y compris dans ce que l’on propose. Je reste au contraire convaincu qu’il nous faut continuer à proposer des choses nouvelles pour continuer à nous différencier. L’afflux en nombre des chefs étoilés sur les agrégateurs va faire bouger les lignes et les attentes sur ce que l’on peut attendre d’une expérience de restauration livrée, du packaging au contenu. Je suis convaincu que ce mouvement à venir du marché ne nous desservira pas.

Les box et kits de recettes sont regardés avec un intérêt nouveau par les enseignes. Envisagez-vous de tester ces nouvelles catégories de produits ?

Pas vraiment. Cela a déjà été testé en GMS, sans grande réussite. Il est plus facile de faire une blanquette de veau qu’un sushi, qui nécessite des gestes-métiers très précis. Nous réfléchissons en revanche à une proposition nouvelle dans nos boutiques en épicerie fine, sur des condiments, assaisonnements, poivres, baies, herbes… Cela pourrait avoir du sens.

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