Interview

Pour Christopher Jones, DG de Sushi Shop, « La pertinence du phygital est l’un des enseignements majeurs de cette crise »

YANNICK NODIN
Pour Christopher Jones, DG de Sushi Shop, « La pertinence du phygital est l’un des enseignements majeurs de cette crise »

© ThePhotonauts.com

Année pleine pour Sushi Shop qui boucle 2021 sur son périmètre France avec un chiffre d’affaires à plus de 177 millions d’euros, et repart en développement, avec 18 ouvertures dans l’année, et 30 à la feuille de route pour 2022, sur ses formats shops comme en corners. Le point sur la stratégie gagnante de l’enseigne avec Christopher Jones, son directeur général.

Quel est votre premier retour sur l’exercice 2021 de Sushi Shop en France ?
2021 est une très belle année pour Sushi Shop, en termes de développement comme de réalisation de chiffre d’affaires. C’est une année qui s’est clairement déroulée en deux temps, où à partir de juin, la réouverture des restaurants a ralenti nos volumes. Mais le trend que nous suivons depuis la crise sanitaire nous a permis de rester performants sur cette période, avec des habitudes de consommation en livraison qui ont été prises. C’est une année aussi où être une enseigne très attentive à être accessible par le digital, sur tous ses points de contact, nous a servis. 70% de nos ventes sont aujourd’hui réalisées via le digital, que ce soit par le web, le web mobile, l’appli où les plateformes dont nous sommes partenaires. C’est un élément clé de notre stratégie, dans le service que nous apportons à nos clients, dans nos opérations commerciales, qui nous amène par exemple sur nos ventes en take away à avoir 30 à 35% de commandes passées en ligne. D’un pays à l’autre, d’un territoire à l’autre, la portion prise par ces commandes en ligne varie évidemment, mais sur le fond, il faut relever que la croissance de la commande digitale est supérieure à celle du chiffre d’affaires réseau.

Dans cette poussée de la commande digitale, les plateformes de livraison ont pris des parts depuis mars 2020. Cela remet-il en cause votre modèle de livraison en propre ?
Il y a 4-5 ans, nous avons dû renoncer, comme tous les autres opérateurs, à une part de ces commandes en livraison, au profit de la proposition nouvelle des plateformes. Il n’y avait qu’une chose à faire, les intégrer et en faire des partenaires dans nos opérations. Aujourd’hui, le sujet est moins celui du modèle et des performances des agrégateurs sur nos zones de chalandise, que celui de la capacité à livrer des espaces géographiques, sur des livraisons unitaires dont on sait que le km coûte cher. Il y a des endroits où la densité de commandes n’est pas suffisante pour que nous, ou les plateformes, puissions opérer, et c’est d’ailleurs la raison principale pour laquelle nos clients viennent en shop pour retirer leur commande. C’est là où notre modèle est questionné, et c’est là aussi où, comme dans les grandes agglomérations, l’arrivée de nouveaux acteurs, Gorillas et Cajoo notamment, peuvent à terme y rebattre les cartes de la concurrence, et des services que nous pouvons apporter à nos clients finaux.

Cette poussée du delivery s’accompagne d’une progression importante des marques virtuelles, comme des dark kitchen. Quelle est la stratégie de Sushi Shop sur le sujet ?
L’un des enseignements de cette crise est pour moi celui de la pertinence d’une approche phygitale, multipliant les vitrines et les points de contacts digitaux à partir de l’ancrage physique d’un shop. C’est dans l’agrégation de ces points que se font les volumes, et le restaurant y joue un rôle central, par sa capacité à générer une clientèle, éventuellement multicanale, à construire une notoriété locale. Il est très difficile de faire connaître sa marque sans cet ancrage, à moins d’y consacrer des dépenses considérables en marketing. Nous le voyons bien avec Pokai, notre marque positionnée sur les pokés bowls, lancée en 2018 et dont nous avons intensifié le déploiement en 2021, puisqu'elle est opérée à date dans 70 shops en France. Le retour sur investissement a été satisfaisant, mais nous avons aussi touché du doigt les limites d’un modèle full-digital. Il est difficile de se prendre pour un autre, quand une marque comme Sushi Shop, en pleine croissance, mobilise l’attention. Au-delà de cet enjeu opérationnel, s’ajoute ma conviction que si nous devons prioriser Pokai, et viser des volumes sur cette marque, cela supposera un développement en dur, incarné. Nous redémarrons les discussions en interne sur le sujet.

Quid de la GMS, marché sur lequel vous vous êtes positionnés avant la crise sanitaire ?
La GMS est un marché dynamique, sur lequel nous avons ouvert 18 shops en 2021 en France, 60 au total.  Nous en ouvrirons 20 supplémentaires en 2022, dans un contexte où l’offre shop-in-shop se densifie, ce qui est le signe d’habitudes et de propositions qui prennent auprès des consommateurs. Je crois que cela fait partie de l’avenir de l’hyper que d’avoir des corners spécialistes dans ses allées, et de construire cette portion d’offre avec de vraies marques, apportant une qualité de produit et d’exécution. L’enjeu pour les distributeurs à diversifier la proposition est réel, mais complexe aussi, dans la mesure où il peut créer en magasin une concurrence nouvelle à des rayons qui fonctionnent. De notre côté, avoir un pied sur ce marché est une vraie chance, qui nous pousse à nous remettre en question sur des offres en entrée de gamme, à développer aussi des innovations qui peuvent avoir du sens dans nos shops. C’est ce type de besoin qui nous a amené sur notre gamme Sando. De façon plus générale, l’année 2021, où nous avons avancés comme tout le monde, c’est-à-dire avec une visibilité brouillée sur nos volumes, nous a poussés à travailler sur nos fondamentaux : avoir un bon produit, régulièrement innové, au bon prix, et le faire savoir.

Quels sont vos objectifs de développement pour 2022 ?
Nous visons pour 2022 une quarantaine d’ouvertures, dont 30 en France, 10 shops et 20 corners. Il y a sur le territoire des zones encore non opérées par la marque, qui y dispose d’une pertinence et d’un potentiel. Je pense notamment aux agglomérations et villes sous les 60 000 habitants, pour lesquelles nous sommes en train de travailler un nouveau format de shop. A terme, nous pouvons aller chercher de 60 à 80 unités en France sur ce format, dont les premiers devraient ouvrir en 2023.

Avec un enjeu-clé, dans cette dynamique de développement, autour du recrutement et de la fidélisation des équipes ?
Avoir le bon produit ne suffit pas effectivement. Assurer la qualité des opérations, du service est tout aussi important. L’enjeu de recrutement, de formation et de fidélisation des équipes, est aujourd’hui central, a fortiori avec une dynamique d’ouvertures comme la nôtre. Nous souffrons, comme beaucoup d’opérateurs, pour mettre au quotidien des capacités opérationnelles en face des commandes de nos clients. Nous avons cherché à avancer sur ce point, en revalorisant les salaires, y compris ceux des managers, en musclant nos programmes de formation avec du e-learning, en complément des sessions in situ, en apportant des souplesses, comme des avances sur salaires déclenchées très rapidement, des avantages sociaux, etc. Nous devons continuer à nous battre, pour faire baisser un taux de turnover encore un peu haut pour moi, fidéliser, et pas uniquement recruter. Nous avons obtenu en octobre dernier la certification Great Place to Work, c'est une étape qu'il était important pour nous de franchir, et nous en sommes très fiers. Nos métiers, et beaucoup de leur gestes, passent par l’humain, il y a de nouveaux équilibres à trouver.
Propos recueillis par Yannick Nodin en février 2022

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