« Notre intérêt pour la restauration ne se limite pas au fast-casual », disent Frédéric Wargnies et Henri Topiol, de Montefiore Investment

YANNICK NODIN
« Notre intérêt pour la restauration ne se limite pas au fast-casual », disent Frédéric Wargnies et Henri Topiol, de Montefiore Investment

On entend beaucoup parler de Montefiore Investment en restauration commerciale. Et pour cause : en moins de deux ans, la société d’investissement est entrée au capital, en minoritaire comme en majoritaire, d’enseignes en vue, et en croissance, malgré des conditions de marché défavorables. Et après Côté Sushi, Piperno, Fresh Burritos, Berliner Das Original, Meglio, Street Bangkok, qui vient tout juste de s’ouvrir à la franchise, Montefiore Investment continue d'étudier des opportunités en restauration. Retour sur les ressorts de cet intérêt avec Frédéric Wargnies (à gauche sur la photo) et Henri Topiol, respectivement directeur et associé au sein de la société d’investissement.

Montefiore Investment n'était pas présent en restauration avant la crise sanitaire, et compte aujourd'hui à son portefeuille des marques en vue. Pouvez-vous revenir sur vos participations dans le hors-foyer ?

Nous avons investi en restauration de deux manières. Par des participations majoritaires, avec Côté Sushi que nous accompagnons depuis février 2021, mais aussi en minoritaire, via le fonds Nov*, à l’initiative de la Caisse des Dépôts et de la Fédération Française de l'Assurance. Nous assurons la gestion de ce fonds, doté de 175 millions d’euros. Il a été créé durant la crise sanitaire pour accompagner le plan de relance, en venant renforcer les fonds propres d’entreprises dans le tourisme, la restauration, l’hôtellerie, les loisirs, et à fort potentiel de développement. A date, nous avons investi dans deux acteurs en restauration : le groupe Brand Baker, qui développe les marques de street-food mexicaine Fresh Burritos, 46 restaurants, Berliner Das Original, spécialiste du kebab, 15 restaurants, et le comptoir de pâtes fraîches Meglio, opéré rue du Faubourg-Poissonnière, à Paris ; et depuis fin 2021, le groupe Street Bangkok, 8 restaurants sur la street-food du Sud-Est asiatique à Paris, qui vient tout juste de s’ouvrir à la franchise et part au national. Les ressources de fonds Nov ne sont pas épuisées, nous continuons à étudier des opportunités dans le secteur de la restauration, minoritaire pour l’instant dans les investissements déployés.

En restauration justement, vous avez investi particulièrement sur des groupes positionnés sur le fast-casual. C’est un parti-pris d’investisseur ?

Nous ne cultivons pas d’approche macro-économique sur le sujet. Notre stratégie, c’est d’abord et avant tout d’investir dans des sociétés combinant un management exceptionnel, un concept fort adressant des tendances de long terme, et d’accompagner leur croissance, en apportant, au-delà des fonds propres, des ressources aux dirigeants. Néanmoins, vous avez raison, ces positions prises, en majoritaire comme en minoritaire, se sont concentrées sur des enseignes fast-casual. Nous observons la restauration depuis la création de Montefiore Investment, il y a 17 ans, et avons pu y relever l’émergence et la montée en puissance de cette restauration rapide premium, la robustesse de son modèle, l’intérêt suscité aussi auprès des consommateurs. Ces enseignes, et ces entreprises, ont montré énormément de souplesse et de capacité d’adaptation durant la crise sanitaire, avec une offre déjà multicanale, qui leur a permis de capter la poussée du marché de la livraison, et d’élargir le périmètre des occasions de consommation hors-foyer. Et ce faisant, elles ont été plus que résilientes, réussissant, dans des conditions de marché particulièrement complexes, à rester dans une dynamique de croissance. En raison de nos récentes participations, nous sommes identifiés sur le fast-casual, et l’on pense d’ailleurs à nous sur des dossiers de financement. Mais notre intérêt pour l’activité, et ce qui demain continuera de croître en restauration, ne se limite pas à ce seul segment.

Vous êtes présents via votre portefeuille sur de nombreuses catégories street-food, sans pour autant vous positionner sur le burger, sa catégorie-reine. Est-ce un sujet sur lequel vous travaillez actuellement ?

Nous n’avons pas forcément vocation à être présents partout en street-food. Le marché du burger a atteint un niveau de maturité sans doute plus important que d’autres catégories, avec une segmentation avancée, et des places qui sont prises par des enseignes déployées au national. Il est plus complexe dans cette configuration de faire émerger une offre différenciante et prendre des parts de marché. Nous restons néanmoins attentifs aux dossiers qui pourraient nous être présentés, avec cette idée d’identifier non seulement les champions de demain mais ceux aussi qui aujourd’hui, arrivent déjà par leur produit et leurs opérations à faire la différence. C’est avec ces critères en tête que nous avons investi dans Côté Sushi, dont nous sommes d’ailleurs convaincus, compte tenu du déploiement et des performances actuels de la marque, qu’il y a le potentiel pour en tripler à moyen terme la présence physique en France. Si nous nous positionnons sur le burger, ce sera avec les mêmes critères. Mais il faut aussi relever que les groupes de restauration dans lesquels nous avons investi restent autonomes dans la définition de leur stratégie, et de leur offre. Il n’est pas interdit de penser qu’ils ne se mettent à leur tour à opérer la catégorie burger.

Avec cet éventail de marques en portefeuille, réfléchissez-vous à des formats hybrides de food-court, opérant en VAE comme sur les plateformes de livraison, à l’instar du modèle opéré par The Original Food Court ? Et regardez-vous du côté des marques virtuelles ?

Nous connaissons bien le modèle, très travaillé, d’OFC. L’idée de faire converger nos marques sur une plateforme commune est intéressante, mais elle n’est pas à l’ordre du jour. S’agissant des marques virtuelles, nous croyons beaucoup au phygital, et à cet ancrage des points de contacts d’une enseigne, en livraison par exemple, sur une expérience physique du restaurant. Qu’existe dans les parcours cette possibilité est pour nous fondamental, en restauration comme dans d’autres activités où nous investissons.

La reprise post-Covid est marquée pour les opérateurs par des perspectives incertaines, avec des difficultés de recrutement, des tensions inflationnistes, des inquiétudes croissantes sur le pouvoir d’achat, accentuées par la guerre en Ukraine. Quel est votre regard d’investisseur sur ce qui commence à ressembler à un double-choc économique ?

L’incertitude est une constante dans notre métier, au sens où les choses ne se déroulent pas toujours suivant l’hypothèse retenue. Ce qui fait la différence dans une période instable comme celle que nous vivons, c’est un management fort et des concepts flexibles. La capacité d’adaptation est une valeur cardinale. Dès septembre 2021, bien avant le conflit en Ukraine, nous avons vu monter ces sujets des hausses de prix et des tensions sur la main-d’œuvre, que les enseignes ont adressé, par exemple par une école de formation chez Côté Sushi, où une mécanique de primes améliorant l’attractivité des métiers chez Brand Baker. Quand la crise s’est déclenchée en Ukraine, et a accentué les difficultés, les outils pour y répondre étaient déjà là, et utilisés. Il n’y a pas de miracle, les capacités d’adaptation elles-mêmes ont leurs limites. Mais c’est aussi dans ces périodes de choc macro-économique qu’être accompagné par un investisseur et disposer d’outils pour défendre sa chaîne de valeur peut être un atout précieux pour une enseigne. Propos recueillis le 14 juin 2022

*Fonds NOV TOURISME ACTIONS NON COTEES ASSUREURS – CAISSE DES DEPOTS RELANCE DURABLE France

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