Le bilan 2007 des réseaux, comme ses prédécesseurs, va faire des victimes, annonce Thierry Poupard qui rappelle qu'un plan marketing national ne peut redresser la situation d'un restaurant en difficulté. Seul un plan de marketing local spécifique et adapté peut le sauver.
N'hésitez pas à réagir ou à poser des questions en écrivant à tp@thierrypoupardservices.com
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Chronique bimensuelle n°33 du 15 janvier 2008
Dans les semaines et mois à venir, les résultats de l'année écoulée vont tomber. C'est le moment de vérité, celui où il n'est plus question de déclarations optimistes et encore moins de fanfaronnades. Les masques vont tomber, les chiffres vont parler et donner la température des chaînes, donc d'une partie importante de la profession.
Certains réseaux (un, peut-être) vont annoncer +10%, d'autres + 6% et, beaucoup, des progressions nulles ou négatives malgré des augmentations de prix au dernier trimestre. D'autres encore, n'étant pas cotés en bourse ou faute d'avoir des investisseurs extérieurs exigeants au capital ne publieront rien. Pour juger de la vitalité d'une enseigne, de sa « vraie » croissance, le seul chiffre qui compte est, bien entendu, celui qui relate l'activité à nombre égal de restaurants ouverts depuis un an - en comparable - et non celui de la totalité du parc dont l'augmentation du nombre d'unités masque quelquefois les piètres performances de l'existant ou dont les implantations à l'étranger cachent la stagnation sur le territoire national. Un mauvais chiffre est rarement imputable à l'ensemble du réseau à moins qu'il n'y ait un problème de désaffection généralisée de la clientèle dont la cause est réelle et profonde. Une explication pourrait être la contre-performance de quelques gros points de vente. Mais, cela est rare parce que, d'une façon générale, plus un site est important, plus son potentiel est élevé et plus il attire de clients. Big is Beautiful ! Dans la majorité des cas, il s'agit d'une minorité d'unités qui « plombent » l'ensemble de la chaîne, quelles que soient les raisons de leur mauvais résultat. Tous les réseaux connaissent ça.
Un restaurant dont les ventes régressent de 4% réclame une attention particulière car, dans l'hypothèse où rien n'est entrepris, l'exercice suivant sera du même ordre, voire pire, venant accumuler un second résultat négatif au premier. Deux décisions sont possibles, dont la première est radicale : c'est la fermeture si le déclin est imputable à un facteur sur lequel il est effectivement impossible d'agir. Mieux vaut couper un maillon faible et, de fait, diminuer le volume mais augmenter la rentabilité de la chaîne. La seconde est dynamique et consiste à mettre en œuvre les moyens du redressement. Après avoir établi préalablement un diagnostic sérieux, ça va de soi. Pour ce faire, il faut disposer d'études récentes sur le comportement et la satisfaction de la clientèle du point de vente ainsi que sur sa zone de chalandise, ce qui est rarement le cas. En revanche, on possède l'analyse des ventes et on connaît le total des tickets ou des couverts et le ticket moyen. Dans la plupart des cas, la contre-performance provient de la baisse du nombre de tickets puisque le ticket moyen a été « sauvé » par l'augmentation des prix. Compte tenu de la situation, il est illusoire d'imaginer que poursuivre et appliquer la stratégie comme à l'accoutumé, c'est à dire suivre le plan marketing national, peut l'améliorer. Par ailleurs, le temps manque pour lancer l'étude qui permet de connaître les deux générateurs de trafic que sont la base de clientèle du restaurant et la fréquence de visite des clients afin de déterminer lequel est prioritaire. Dans le doute, on se doit d'agir sur les deux et lancer un plan de crise, un programme d'actions d'initiatives locales, avec des offres fortes, intéressant le plus grand nombre de consommateurs et communiquées à l'extérieur du restaurant de manière à recruter de nouveaux clients accompagnées d'autres offres, diffusées aux clients présents dans le restaurant, fortes également mais aussi séquentielles parce que destinées à les faire revenir plus souvent.
Si le management et l'équipe sont performants et motivés, si les critères opérationnels sont à leur meilleur niveau et si l'accueil et le service sont excellents, cet investissement devrait produire des résultats dès deux mois d'action et, au besoin, une seconde opération de même nature peut redresser encore plus fortement la situation. Seul un plan de marketing local spécifique et adapté peut sauver un restaurant en difficulté.
N'hésitez pas à réagir ou à poser des questions en écrivant à tp@thierrypoupardservices.com
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Chronique bimensuelle n°33 du 15 janvier 2008
Dans les semaines et mois à venir, les résultats de l'année écoulée vont tomber. C'est le moment de vérité, celui où il n'est plus question de déclarations optimistes et encore moins de fanfaronnades. Les masques vont tomber, les chiffres vont parler et donner la température des chaînes, donc d'une partie importante de la profession.
Certains réseaux (un, peut-être) vont annoncer +10%, d'autres + 6% et, beaucoup, des progressions nulles ou négatives malgré des augmentations de prix au dernier trimestre. D'autres encore, n'étant pas cotés en bourse ou faute d'avoir des investisseurs extérieurs exigeants au capital ne publieront rien. Pour juger de la vitalité d'une enseigne, de sa « vraie » croissance, le seul chiffre qui compte est, bien entendu, celui qui relate l'activité à nombre égal de restaurants ouverts depuis un an - en comparable - et non celui de la totalité du parc dont l'augmentation du nombre d'unités masque quelquefois les piètres performances de l'existant ou dont les implantations à l'étranger cachent la stagnation sur le territoire national. Un mauvais chiffre est rarement imputable à l'ensemble du réseau à moins qu'il n'y ait un problème de désaffection généralisée de la clientèle dont la cause est réelle et profonde. Une explication pourrait être la contre-performance de quelques gros points de vente. Mais, cela est rare parce que, d'une façon générale, plus un site est important, plus son potentiel est élevé et plus il attire de clients. Big is Beautiful ! Dans la majorité des cas, il s'agit d'une minorité d'unités qui « plombent » l'ensemble de la chaîne, quelles que soient les raisons de leur mauvais résultat. Tous les réseaux connaissent ça.
Un restaurant dont les ventes régressent de 4% réclame une attention particulière car, dans l'hypothèse où rien n'est entrepris, l'exercice suivant sera du même ordre, voire pire, venant accumuler un second résultat négatif au premier. Deux décisions sont possibles, dont la première est radicale : c'est la fermeture si le déclin est imputable à un facteur sur lequel il est effectivement impossible d'agir. Mieux vaut couper un maillon faible et, de fait, diminuer le volume mais augmenter la rentabilité de la chaîne. La seconde est dynamique et consiste à mettre en œuvre les moyens du redressement. Après avoir établi préalablement un diagnostic sérieux, ça va de soi. Pour ce faire, il faut disposer d'études récentes sur le comportement et la satisfaction de la clientèle du point de vente ainsi que sur sa zone de chalandise, ce qui est rarement le cas. En revanche, on possède l'analyse des ventes et on connaît le total des tickets ou des couverts et le ticket moyen. Dans la plupart des cas, la contre-performance provient de la baisse du nombre de tickets puisque le ticket moyen a été « sauvé » par l'augmentation des prix. Compte tenu de la situation, il est illusoire d'imaginer que poursuivre et appliquer la stratégie comme à l'accoutumé, c'est à dire suivre le plan marketing national, peut l'améliorer. Par ailleurs, le temps manque pour lancer l'étude qui permet de connaître les deux générateurs de trafic que sont la base de clientèle du restaurant et la fréquence de visite des clients afin de déterminer lequel est prioritaire. Dans le doute, on se doit d'agir sur les deux et lancer un plan de crise, un programme d'actions d'initiatives locales, avec des offres fortes, intéressant le plus grand nombre de consommateurs et communiquées à l'extérieur du restaurant de manière à recruter de nouveaux clients accompagnées d'autres offres, diffusées aux clients présents dans le restaurant, fortes également mais aussi séquentielles parce que destinées à les faire revenir plus souvent.
Si le management et l'équipe sont performants et motivés, si les critères opérationnels sont à leur meilleur niveau et si l'accueil et le service sont excellents, cet investissement devrait produire des résultats dès deux mois d'action et, au besoin, une seconde opération de même nature peut redresser encore plus fortement la situation. Seul un plan de marketing local spécifique et adapté peut sauver un restaurant en difficulté.
