Le groupe de restauration multimarque Yoomy Food poursuit son développement et sa digitalisation avec Dood

Pouvez-vous nous faire un petit topo sur Yoomy Food ?

L’histoire a commencé avec l’acquisition de Les Fondus de la Raclette en 2014. Nous en avons racheté progressivement les points de vente, dans le 11ème, le 14ème et le 18ème arrondissement de Paris. En 2017, un ex-salarié a ouvert en franchise un établissement dans le centre de Bruxelles. L'enseigne fonctionnait bien, il fallait juste remettre une couche de vernis. Et comme les ex-propriétaires étaient plus concentrés sur leur marge opérationnelle que sur la construction d’une marque, nous avons travaillé le sourcing produit avec des fournisseurs régionaux, des filières agricoles directes, comme la Coopérative fruitière du Val d’Arly pour les fromages -nous proposons par exemple 5 à 6 variétés de fromages pour la raclette, nature, à l’ail des ours, à la truffe…), les Salaisons du Mont Charvin pour la charcuterie, les vins de Maison Richard ou de Jean Perrier & fils. C’est cette qualité du produit que les gens apprécient. Le panier moyen est ainsi passé de 25 à 37€.

A quoi ressemble l’enseigne Les fondus de la Raclette ?

Ce sont des points de vente de 100 m2, 50/60 places assises, avec des tables en pierre avec grills intégrés, ce qui permet à chacun de prendre ce qu’il souhaite -une fondue bourguignonne ou savoyarde, une raclette, une pierrade- indépendamment des autres convives. C’est vraiment une cuisine familiale, conviviale, abordable.

Ce type de restauration n’est-il pas trop saisonnier ?

Si. Depuis que nous l’avons repris, nous avons travaillé pour atténuer cette saisonnalité, ce que nous avons réussi en grande partie dans le 14ème, où Les Fondus de la Raclette attire beaucoup de touristes italiens, portugais, brésiliens, qui sont prêts à consommer fondue et raclette toute l’année, parfois même plusieurs fois dans la semaine, puisqu'ils les considèrent comme des spécialités françaises. Malgré cela, nous enregistrons 80 % de notre chiffre d’affaires -1 M€ par point de vente- entre octobre et fin mars. Nous connaissons bien notre business, et donc le matelas de trésorerie dont nous avons besoin fin mars. Et nous limitons la masse salariale fixe  -un brand manager par marque, un responsable d’établissement, un responsable en cuisine, le reste du staff flexible- et le loyer -5000 € maximum/mois-, car nous sommes une adresse de destination.

Quid de Pasticcio ?

Si la concurrence est assez limitée pour Les Fondus de la Raclette, ça n’est pas le cas pour Pasticcio, cette verticale de la restauration italienne que nous avons testée en transformant un établissement Les Fondus de la Raclette. Big Mamma, Gruppomimo, Tripletta ont pris une longueur d’avance par leur taille, leur force de frappe marketing. Notre enseigne est rentable mais ne dégage pas de marge contributive pour le groupe. C’est pourquoi nous avons signé un mandat de cession.

Et comment fonctionne Breakfast in America ? 

C’est un diner américain, monté par un Américain il y a 20 ans, avec un story telling sympa, un staff anglophone, ouvert tous les jours de 8h30 à 23h, avec 60/70 places sur 100  à 150 m2. Il sert du breakfast toute la journée (pancakes, omelettes, oeufs Bénédicte…), de la comfort food et des pâtisseries américaines, à des prix abordables : le ticket moyen est désormais de 20€. Quand nous l’avons repris en février 2022, il fonctionnait très bien, avec un chiffre d’affaires de 2,5 M€/an au global sur 2 établissements. Notre objectif c’était là aussi de remettre un coup de pinceau et d’identifier les leviers d'amélioration et de croissance, à commencer par la livraison. Alors que nous commençons à sortir d’une période trouble pour la restauration, avec des marges chahutées par l’inflation, nous voulons continuer de faire croître cette marque jusqu’à 3 points de vente pour mettre en place les process, à 4 pour en faire une enseigne. Plus globalement, nous voulons assurer notre développement en propre plutôt qu’en franchise pendant quelques mois encore, et en parallèle, nous sommes en discussion avec des investisseurs. Sachant que le désendettement du groupe se fera à partir de 2024, avec les remboursements des emprunts sur les Fondus de la raclette et du PGE.

Vous parlez à plusieurs reprises de leviers de croissance, qu’en est-il ?

Nous investissons dans l’écosystème digital pour avoir des relais de croissance. Nous avons choisi le logiciel de caisse L’Addition il y a 3 ans, car il fonctionnait déjà avec des partenaires, à l’instar de Zenchef pour la réservation, qui nous a permis une optimisation “militaire” de nos tables. Nous nous sommes ensuite attelés à la partie comptable avec Pennylane, un logiciel sélectionné parce que connecté à L’Addition et connecté à nos banques. Depuis deux mois, nous nous sommes concentrés sur la livraison. Nous avons validé le modèle, en signant un partenariat avec Uber Eats dès le rachat de Breakfast in America : la livraison est passée de 5000 à 45-50000 €/mois, soit 30 % du chiffre d’affaires. Mais pas de la marge. Nous avons cherché un partenaire connecté à notre système de caisse qui nous permette de garder davantage de marge, le contrôle sur la data client, le choix du livreur etc. Comme nous avons une approche très ROIste, nous avons choisi Dood pour lancer notre propre solution de livraison et de click and collect avec Uber Direct  (la livraison en marque blanche d’Uber Eats, ndlr) et Zerosix pour la fidélité.

Pourquoi avoir choisi Dood ?

Justement parce que Dood a signé des accords avec plusieurs plateformes, dont Uber Direct : nous bénéficions ainsi de la force de frappe d’Uber, mais la base clients nous appartient. Ensuite pour l’ergonomie de la market place, son interface : on est sur un même niveau de qualité qu’Uber Eats, personnalisable, on peut y ajouter la livraison, le click and collect, la fidélité. C’est hyper qualitatif en termes d’expérience client. Et l’url est personnalisable, c’est mieux pour nous, pour le client, pour le référencement naturel. Et comme Dood est connecté avec Zerosix, nous pouvons faire gagner des points à nos clients quels que soient les canaux qu’ils utilisent, les relancer le jour de leur anniversaire… Nous allons pouvoir entrer dans des scénarios marketing de personnalisation, des logiques de gamification. Nous voulons travailler la base client, assurer l’enrôlement dans le programme fidélité, bien comprendre quels sont les clients qui viennent sur notre marketplace et par quel canal, la PLV dans les points de vente, les réseaux sociaux etc.  Nous sommes en mode test and learn, mais après deux mois, nous sommes très contents.

Vous avez complètement bouclé l’opérationnel digital ?

La dernière étape, ce sera la gestion des achats, avec  une solution comme Inpulse ou Coopeo. Nous consacrons 1,5 à 2 % de notre chiffre d’affaires au budget marketing, pour les solutions Saas, mais aussi pour l’acquisition sur les réseaux sociaux, sur laquelle nous travaillons avec l’agence Kook Agency.

Stéphanie Demange, vous en êtes la directrice marketing, pouvez-vous nous en dire plus sur Dood ?

A l’origine, en 2018, Dood était une appli BtoC pour le click and collect. En 2019, nous avons basculé vers l’offre BtoB et nous sommes passés en abonnement Saas. Nous nous développons en écosystème au fur et à mesure des besoins du marché avec une intégration progressive dans les différents systèmes de caisse, chez les agrégateurs, chez Uber Direct depuis février, avec des partenaires pour la fidélité (Zérosix, Pongo et Komo) parce qu’elle fait partie de la chaîne de valeur, mais aussi le paiement (une solution que n'a pas intégrée Yoomy Food). Et depuis deux ans, nous focalisons sur la notion de marque blanche pour l'interface, car la construction de marque est très importante aujourd’hui dans la restauration, avec des concepts ultra-marketés. En termes de coût d'une marketplace multi-établissement comme celle mise en place chez Yoomy, il faut compter l'abonnement Saas, en fait un pack selon les services qu'active le client, une licence pour la marketplace et des frais de transaction bancaire.
Juillet 2023