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La restauration collective : petite croissance, grands défis

JESSICA HUYNH ET LA RÉDACTION DE NÉORESTAURATION
La restauration collective : petite croissance, grands défis

students enjoying break at lunchtime in college canteen

© Amriphoto/ISTOCK

Entre guerre des prix et haut niveau d’exigence, les SRC cherchent à séduire le convive, pour mieux satisfaire le client donneur d’ordre.

D'accord, c'était mieux hier, pour la restauration collective comme pour les autres secteurs de l'économie. La génération Y n'avait pas vampirisé la consommation, le digital n'avait pas rebattu la donne, la crise n'avait pas fait de dégâts. Il n'empêche, la situation en 2015, si l'on observe les données fournies par les SRC, n'est pas simple, mais pas catastrophique non plus. « De mon point de vue, je dirais que la situation de la restauration collective est dans la continuité de ce qui se passe depuis trois à quatre ans. On voit bien qu'on est dans le contrecoup de la crise financière, puis de la crise économique qui a suivi », résume Grégory Renou, directeur général de Convivio. Avec une répercussion sur tous les segments : dans les collectivités, où les dotations de l'État baissent et rendent encore plus fragile l'équilibre entre coût et qualité ; dans les établissements de santé, qui cherchent encore à rogner sur les dépenses alors que « le budget alloué aux repas représente moins de 1 % des dépenses d'un hôpital. Ce n'est même pas une variable d'ajustement ! », s'insurge Éric Lepêcheur, président de Restau'Co ; et enfin, dans l'entreprise, où les salariés surveillent de près leurs dépenses. Et en effet, les restrictions budgétaires et les pressions tarifaires jouent à plein sur le secteur, puisque le nombre de couverts total progresse, tandis que le chiffre d'affaires régresse ! En tout cas celui de deux des trois gros poids lourds du secteur. Sodexo passe sous la barre des 2 milliards d'euros, soit une baisse de près de 3 % liée notamment à des contrats non renouvelés dans la santé et les seniors (source : rapport d'activité 2015-2016). Et Compass a généré 1,16 million d'euros contre 1,17 en 2014, entre autres à cause de la restauration dans l'enseignement public. Même limité, ce recul fait suite à une autre année de repli pour l'un comme pour l'autre, en 2014, de respectivement 2,26 % et 1,18 %... Résultat : même si Elior, toujours premier du classement, tire son épingle de jeu (chiffre d'affaires de la restauration collective et des services en hausse de moins de 1 %), il ne parvient pas à redresser la barre du trio de tête, en baisse cette année à 5,27 milliards d'euros, contre 5,33 l'an dernier.

 

Les leaders en phase de transition

 

À voir comment les choses évolueront, alors que chacun des membres du trio entre dans une phase de transition. Elior a vu l'arrivée de Philippe Salle il y a tout juste un an. Celui qui a dirigé la société de conseil Altran entre 2011 et 2015 a pris la tête du numéro un de la restauration collective en France, et a mis au point un plan de transformation qui se compose de trois volets stratégiques : accélérer la croissance, optimiser les coûts et soutenir l'excellence opérationnelle. Pour y parvenir, le dirigeant table sur un plan numérique, une croissance externe à l'international via des acquisitions ciblées sur le continent américain notamment, et réaffirme une stratégie complémentaire entre la restauration collective et la concession (lire notre interview p. 64).

Chez Sodexo, c'est Sophie Bellon qui a succédé en janvier à Pierre Bellon à la présidence du conseil d'administration. Un passage de témoin entre le père et la fille préparé de longue date, mais qui pourrait impulser des changements pour l'entreprise, qui vient d'entrer dans le CAC 40 en remplacement d'Alstom (et fait de Sophie Bellon la première femme à la tête d'une entreprise de l'indice boursier), à commencer par la prise de position du numéro deux du secteur sur des créneaux dont il était absent, « à l'instar des cafétérias hospitalières », estiment certains observateurs. En attendant, Sophie Bellon va poursuivre l'évolution de l'organisation de l'entreprise mise en oeuvre en 2015 - « nous avons renforcé notre segmentation par marché, c'est ce qui nous permet d'anticiper les besoins de nos clients et consommateurs pour délivrer des offres adaptées dans 80 pays », précise Anna Notarianni, présidente de Sodexo en France - et assurer une croissance pérenne à Sodexo grâce à l'innovation, tout en restant garante de la mission et des valeurs fondatrices de l'entreprise à l'actionnariat familial.

 

Les concentrations se poursuivent

 

Compass a elle aussi accueilli un nouveau président en octobre dernier pour sa filiale France, Gaétan de L'Hermite (dans le groupe depuis 2004). Qui trouve une société « aux indicateurs quasi-stabilisés en France » (alors que l'Amérique du Nord booste la croissance), et aux résultats contrastés en fonction des segments, avec « un maintien sur l'entreprise, un sanitaire resté dynamique, et donc quelques difficultés en enseignement public... », rappelle Corine Krief, directrice marketing et communication.

Dans ce contexte, les concentrations, amorcées depuis quelques années déjà, se poursuivent. Pas seulement à l'international (Elior aux États-Unis avec Starr Catering Group et Cura Hospitality...), aussi en France. Newrest a ainsi annoncé l'acquisition, fin février, de la filiale française d'Apetito, société présente dans les segments de la santé, de la défense, de l'éducation et de l'entreprise, et investit par la même occasion le marché français de la restauration collective. Enfin, l'entreprise nordiste Dupont Restauration a repris au début de l'année deux sociétés franciliennes : Comparest, entreprise seine-et-marnaise au chiffre d'affaires de 5 millions d'euros et un total de plus de 1,7 million de repas servis par an, et Ekilibre, spécialisée dans la restauration livrée, et située à Aubergenville (78).

Certaines SRC envisagent aussi la croissance en 2016, comme MRM « avec une PME portant nos valeurs pour augmenter notre présence dans la région Paca et créer des synergies dans le back-office », déclare Pierre Allary, PDG, quand d'autres souhaitent se développer sur un plan géographique ou accroître leur chiffre d'affaires et renforcer leur positionnement, tel Restauval.

 

Objectif : fidéliser le convive

 

Les lignes bougent en termes stratégiques. Mais pas que.... Car si la mauvaise conjoncture économique a durablement marqué les acteurs de la restauration collective, elle a aussi permis de mener des réflexions sur les forces et les faiblesses du secteur. Et de s'interroger sur le client final, hier considéré comme captif, donc avec des desiderata moyennement pris en compte versus ceux du donneur d'ordre. Une évolution qu'a bien compris Philippe Salle : « Les mentalités doivent changer : nous devons être B to C to B, alors que nous étions jusqu'ici B to B to C. » En d'autres termes, chercher à satisfaire le convive pour qu'il devienne prescripteur du donneur d'ordre, « fidéliser la base client et augmenter le panier moyen ». Désormais, « on s'intéresse à la fidélisation du convive. C'est pertinent, car fidéliser est moins coûteux et difficile que d'acquérir », avance Olivier Schram, directeur associé du cabinet de conseil en restauration PH Partners. Fidéliser par l'offre, donc par la qualité des produits - pas simple quand on vous demande de baisser les prix au repas -, leur origine tracée et traçable, leur variété, et, comme le rappellent Denis Durand, cogérant de Restauval, « un savoir-faire axé sur le métier de restaurateur », ou Pierre Allary, « l'identité culinaire ». Fidéliser ensuite par le service. C'est là qu'intervient la digitalisation avant, pendant et après le repas (lire encadré p. 58). Et toutes les réflexions pour réenchanter l'expérience client. Chez Sodexo, « un des enjeux consiste à lutter contre le sentiment de routine : nous diversifions les produits, les menus et proposons des stands éphémères et des animations ponctuelles », dit Anna Notarianni.

Les entreprises aux structures parfois familiales cherchent également, intrinsèquement, à coller au plus près des aspirations de leurs clients finaux et donneurs d'ordre. « Nous nous positionnons en tant qu'entreprise familiale et indépendante. On reste proche de nos prestations et de notre métier.La rentabilité des sites nous intéresse, mais la satisfaction du client passe avant. Nous privilégions l'approvisionnement en circuit court pour fournir des plats plus catalans à Perpignan et plus alsaciens à Colmar », explique Damien Debosque, qui dirige Api Restauration avec sa soeur Béatrice Lefebvre. Même son de cloche du côté de Convivio : « Nous ne sommes pas dans une recherche de rentabilité financière, mais dans une logique de satisfaction de longue durée. » La taille de la société permet une flexibilité à plusieurs niveaux : « Nous donnons la possibilité aux équipes les plus proches du terrain de répondre aux attentes spécifiques des clients en leur octroyant une liberté de décision », poursuit Grégory Renou. Nous ne voulons pas utiliser les services d'une centrale d'achat, nous préférons référencer auprès de producteurs régionaux des produits adaptés aux demandes. La stratégie doit passer par de l'humain et de la considération. La simplicité et la convivialité sont deux valeurs qui feront la réussite du secteur. Qu'on soit une major ou une PME. »

 

L'entreprise, fragile, mais innovante

 

Mature, l'entreprise est aussi le marché le plus tendu à l'heure actuelle. « C'est là que la clientèle est la moins captive de toutes », estime Olivier Schram. Une situation de fragile équilibre qui se justifie par plusieurs facteurs : la crise d'abord, qui se répercute à la fois sur le nombre de couverts servis (plus de chômage et de fermetures de sites, donc baisse de la fréquentation dans les restaurants d'entreprise) et sur la valeur du ticket moyen (le pouvoir d'achat en berne appelle à surveiller ses dépenses et favorise le retour de la gamelle). De plus, rassasier le convive pour obtenir sa satisfaction ne suffit plus : non seulement il veut de la qualité, mais il cherche davantage de diversité et une certaine authenticité dans les plats. Ajoutez à cela l'arrivée progressive de la génération Y sur le marché du travail, « qui représente 40 % des salariés en France », estime Anna Notarianni. Une enquête réalisée en 2015 par Elior révélait cinq grandes tendances dans leurs habitudes alimentaires. Ils aiment manger tard, rester connectés, se nourrir sainement, faire la cuisine, mais apprécient aussi la restauration pratique et rapide. Autant d'habitudes qui vont influencer le visage de la restauration collective de demain, notamment dans la manière de payer, voire de réserver ses repas, la variété des aliments proposés, les horaires d'ouverture de plus en plus étendus.

 

Des concepts sur mesure

 

Chez les majors, de plus en plus de concepts sur mesure et modulables se mettent en place. Le prix élevé du mètre carré incite en outre à repenser les espaces de restauration. Plages horaires plus souples, multiplication de banquettes, d'espaces confidentiels et de chaises hautes : la restauration d'entreprise s'éloigne progressivement du traditionnel self. Elior a par exemple mis au point Alternance fin 2014. Pour des volumes de déjeuner entre 30 et 150 couverts, le concept transforme une cantine en un espace d'échanges et de plaisir. Les plus pressés peuvent choisir la taille de leur sandwich vendu au décimètre, tandis que les gourmands ont la possibilité de partager à plusieurs un camembert ou une terrine. La flexibilité se traduit aussi dans les horaires d'ouverture, puisque le restaurant peut être ouvert toute la journée et vendre du pain à emporter chez soi le soir. De son côté, Sodexo a lancé 360 début 2015, avec la même ligne directrice : variété et souplesse, en partie développée pour la génération Y. « Cette tranche de la population nous impose de fournir la possibilité de se restaurer à chaque heure de la journée et de varier les plaisirs », explique Anna Notarianni. Inspiré du marché, le concept surfe sur les tendances alimentaires du moment en proposant des produits du terroir, de la viande labellisée et des plats végétariens. Le succès est au rendez-vous pour le site Alstom, à Villeurbanne (69), qui propose de la charcuterie provenant des Halles Paul Bocuse : « Le ticket moyen a augmenté de 0,15 à 0,20 E, mais tout le monde est content », rapporte Aurélie Bernard, responsable marketing de la branche Entreprise de Sodexo dans les colonnes des Échos.

 

L'arrivée d'enseignes commerciales

 

Pour réenchanter le client, l'innovation peut aussi venir de l'extérieur de l'établissement. Une autre tendance forte pour l'entreprise se traduit par l'arrivée d'enseignes de la restauration commerciale dans la restauration collective. « Inenvisageable il y a quinze ans ! », selon Olivier Schram, le phénomène marque une nouvelle ère pour le segment. La solution choisie par Elior : faire cohabiter enseignes en propre et enseignes commerciales. C'est le cas dans la tour Majunga à La Défense, gérée par Unibail-Rodamco. Huit offres sont réparties sur les 39 étages, parmi lesquelles les clients retrouvent des solutions en service à table signées Arpège (marque Elior), mais aussi un Sushi Shop, un Espressamente Illy et un Monop'Daily, ces deux derniers faisant partie du portefeuille de concessions du groupe. Un an après, l'opération est un vrai succès pour Philippe Salle, président-directeur général d'Elior. Plus récemment, le leader a remporté le contrat du nouveau siège Thales dans la tour Carpe Diem. L'offre proposée par le restaurant d'entreprise Butterfly est étoffée grâce à des partenariats : La Pâtisserie des Rêves pour les desserts et Raoul Maeder pour le pain. Du côté de Compass, Eurest bénéficie d'un contrat exclusif avec Eric Kayser depuis fin 2014.

 

L'école jongle entre le prix et la qualité

 

Le segment de l'enseignement, lui, se porte plutôt bien en termes de volume. La population est en constante augmentation grâce à un solde naturel et migratoire tous deux positifs. Si c'est une tendance observée sur l'ensemble du territoire, elle apparaît néanmoins plus marquée dans certaines régions : « Dans le grand tiers ouest, la dynamique est supérieure à la moyenne nationale. Forcément, ça porte le secteur d'activité », explique Grégory Renou, pour Convivio. Le groupe breton a vu son chiffre d'affaires augmenter de 13 % pour ce segment. Il faut ajouter à cela des déplacements naturels qui favorisent la fréquentation des cantines : « Avec le développement de la région parisienne, la grande couronne voit augmenter le volume de ses cantines. » Un phénomène dont profite Armor Cuisine. Son chiffre d'affaires a augmenté de plus de 6 % en 2015 : « Nous prévoyons une croissance de 10 % en 2016 », précise Jean-Pierre Albat, président de la PME francilienne.

Pour autant, le marché reste très tendu. Si des cas d'externalisation au collège et au lycée existent, le segment reste peu sous-traité. « La gestion directe produit 2 milliards de repas par an. C'est un mode de gestion fréquent en restauration scolaire (64 %) et médico-sociale (73 %) d'après les chiffres de l'Institut Gira Foodservice », résume Marie-Cécile Rollin, directrice de Restau'Co. Pour tous les acteurs, le défi est double : « La restauration doit être de plus en plus attrayante pour l'enfant ou le jeune adulte, et combler toutes les attentes des parents en termes de labels, d'équilibre, d'alimentation bio... Deux objectifs qui peuvent parfois s'opposer ! », reprend-elle. Ajoutez à cela la pression sur le prix, exercée à la fois par les autorités publiques et par les parents, et l'équation se complique d'autant...

 

Le poids des contraintes budgétaires

 

Ainsi, certains acteurs, dont c'est le coeur de métier, s'accrochent malgré les difficultés. Les approvisionnements en circuit court, qui sont une des tendances fortes, se heurtent à des contradictions. « Le local a ses avantages et ses inconvénients. Les clients veulent des produits de saison, mais ils veulent aussi des menus variés : ce sont deux objectifs divergents », répond Jean-Paul Albat. La dynamique est donc d'aller vers davantage de qualité. Pas facile quand il y a de moins en moins de moyens. « Les contraintes budgétaires déjà lourdes sont rendues plus fortes par les baisses de dotation de l'État. Les premiers effets se font sentir. »

Pour d'autres, la pression s'avère trop forte. Multi Restauration Services, qui affiche un chiffre d'affaires en baisse pour l'enseignement, alors que celui-ci est en hausse dans deux autres segments, estime que la situation est, de manière générale, « catastrophique » : « On ne cherche pas spécialement de nouveaux clients, on ne veut pas se battre sur les prix », lâche Gilles Terzakou, fondateur de l'entreprise francilienne. De son côté, Compass accuse une baisse du nombre de couverts (- 0,9 %) et de restaurants avec cuisine (521 au lieu de 535) en 2015. Le groupe révèle des difficultés de positionnement sur ce segment. « Dans l'enseignement public, les marchés de prix nous empêchent de nous positionner sur des offres qualitatives. Dans ce cadre, nous préférons ne pas faire », concède Corine Krief.

 

La santé, un marché d'avenir

 

Enfin, le secteur de la santé est celui qui semble le plus complexe. Avec un distinguo à opérer entre, d'un côté, les courts et moyens séjours (l'hôpital opérant depuis quelques années un important virage ambulatoire), très compliqués à rentabiliser, et, de l'autre, les maisons de retraite et les établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad), avec des médicalisations de plus en plus poussées. Avec une population française vieillissante, c'est un secteur en forte demande qui suit une courbe de croissance régulière.

Dans les hôpitaux, les professionnels pointent du doigt une pression exacerbée sur les prix : « Le danger est la baisse du budget alimentation. Alors qu'il ne représente aujourd'hui que 1 % du budget de l'établissement, il est encore pressurisé », déplore Marie-Cécile Rollin.

 

Cap sur les Ehpad

 

Se pose aussi la question du lieu de production. Pour Olivier Schram, la restauration a tendance à s'externaliser dans le cadre des courts et moyens séjours. « Le chantier porte plutôt sur la mise en oeuvre de solutions différenciantes d'un point de vue logistique. Il faut rentabiliser au maximum chaque mètre carré. L'hôpital est plus dans une démarche de logistique que de préparation culinaire », résume le spécialiste, qui prend pour exemple le partenariat entre le CHU de Toulouse et Davigel, qui a été reconduit en avril dernier jusqu'en 2018 pour l'alimentation des patients et du personnel. Alors que l'hôpital est encore en grande partie autogéré, notamment dans le public, plusieurs acteurs de la restauration collective arrivent tout de même à se distinguer en remportant d'importants contrats. En 2015, Compass a été particulièrement actif sur le segment en gagnant l'appel d'offres de l'hôpital Joseph Ducuing à Toulouse pour lequel la société fournit des repas livrés, le groupement Médipôle à Lyon qui rassemblera à terme cinq établissements, mais aussi la Fondation Sainte-Marie et le Centre Henri-Becquerel. Ce qui permet à la SRC de tirer son épingle du jeu, c'est la diversité des offres proposées : « Nous misons sur plusieurs offres de services, comme l'approvisionnement pour l'hôtellerie et l'ambulatoire ou encore le bionettoyage », précise Corine Krief.

Mais le sous-segment médico-social où la marge de croissance est la plus importante se révèle être les Ehpad. À la fois ancrée dans le présent et le futur, la restauration dédiée aux seniors s'impose comme un enjeu économique et social d'envergure. Avec une population de plus en plus dépendante et aux conditions physiques variées, l'alimentation se doit d'être à la fois qualitative, stimulante et satisfaisante pour la personne âgée. Autant de défis qui ont poussé plusieurs acteurs à se lancer dans l'aventure : « Le médico-social est un secteur dans lequel nous sommes arrivés tardivement. C'est un marché en forte demande auquel on croit, avec des Ehpad qui se regroupent et amènent des accords-cadres », explique Grégory Renou. Pour Olivier Schram, la mission ici est de ne pas abandonner le terrain culinaire ni la capacité à animer le lieu de vie autour d'un repas. Deux rôles essentiels de la restauration collective, en somme.

 

20 Mds E Le chiffre d'affaires HT de la restauration collective en 2014. Source : Gira Foodservice
3 Mds Le nombre annuel de repas en restauration collective. Source : ministère de l'Agriculture
6,73 Mds E Le chiffre d'affaires HT de la restauration concédée en 2014. Source : Gira Foodservice
57 % La part de la restauration collective d'entreprise concédée en 2014. Source : Gira Foodservice
71 % La part de l'autogestion dans l'enseignement. Source : Gira Foodservice

 

LES DERNIERS OUTILS DIGITAUX

Sodexo a mis en oeuvre la plate-forme MySodexo (consultation de menu, rechargement de badge, informations sur les allergènes...), déclinée sur un certain nombre d'appareils. À l'avenir, « on va y intégrer d'autres fonctionnalités, notamment pour développer l'interaction avec le convive », précise Sébastien Modat, directeur du marketing et de l'innovation France chez Sodexo Entreprises, lors de Cantina. Gam-BNP Paribas, 18 restaurants, a mis en ligne un site sur lequel les convives peuvent aller recharger leur badge, regarder les menus, trouver des recettes, faire des suggestions. Comme le smartphone « permet d'individualiser le dialogue avec le convive », selon Nicolas Platiau, directeur des services d'information chez Compass France, c'est sur cet outil que le numéro 3 des SRC a mis au point MyBenefit, une solution qui délivre des informations d'ordre pécuniaire, des infos sur les animations, des astuces de chef, rebondit sur l'actualité, géolocalisation en prime (entendu sur Cantina). De son côté, Restalliance a choisi de fluidifier la circulation de l'information entre les sites et le siège via EasyBox, un compagnon numérique pour ses responsables de secteur. BonApp, une appli Elior qui compte plus de 100 000 abonnés, permet aux familles de payer en ligne, d'annuler une réservation, et surtout de savoir réellement ce que leurs enfants ont mangé à la cantine...

VERS UN ÉCLATEMENT DES FORMATS

L'essor du digital a pulvérisé les schémas de fonctionnement économique traditionnels, dans le secteur de la restauration comme ailleurs... Dans ce contexte, « la restauration collective doit être considérée comme étanche à la restauration commerciale, à la restauration chez soi ; elle est devant des marchés dont les frontières explosent ; elle doit accepter de s'exposer à toutes les formes de restauration, de façon décloisonnée, optimiste », estime Jean-Philippe Quérard, Group VP marketing et innovation, Elior Group. Et ça commence, chez Elior justement, qui tire parti de son activité concession pour intégrer des enseignes de restauration commerciale dans ses restaurants collectifs, chez Compass via son partenariat avec Eric Kayser... Mais aussi chez des plus petits, comme Coralys, qui a investi en 2015 dans un food truck. Dans le même esprit, certains cherchent à se positionner en acteurs de la livraison, soit en augmentant la production dans leurs cuisines en surcapacité, soit en créant une cuisine comme Sodexo avec Toque et Sens Provence et son objectif de 10 000 repas livrés par jour.

UN PAS DE DEUX AVEC LES START-UP

Comme le souligne Philippe Salle, le danger des grands groupes, c'est leur taille. Pour pallier cette faiblesse, doper une agilité pas toujours évidente, certains s'intéressent à l'écosystème innovant des start-up. Sodexo soutient ainsi le centre d'Open Innovation Village by CA, qui, après Paris, essaime en régions et à l'étranger. Elior, elle, a cofondé la plate-forme d'innovation de l'alimentation Smartfood Paris et pris des participations dans des start-up françaises, comme La Boîte à Encas (un meuble-espace cafétéria avec plats cuisinés et produits alimentaires en libre-service qui fait office de restauration collective pour les TPE-PME), TouchandPlay (une appli pour aider les restaurateurs à gérer leurs stocks, leurs réservations, mettre à jour les cartes....). Aux États-Unis, elle se rapproche d'une société qui développe un testeur de présence d'allergènes...

Philippe Salle, président et directeur général d'Elior« Je suis déjà sur 2025. Nous aurons alors des bases suffisamment solides pour accélérer fortement la croissance »

Arrivé à la tête d'Elior l'an dernier, Philippe Salle a mis en place un plan 2015-2020 pour relancer la dynamique du groupe. Qu'il axe sur la satisfaction d'un convive transformé en prescripteur du donneur d'ordre.

Comment qualifieriez-vous 2015 pour Elior ? Année de l'impulsion, à la fois en termes d'objectifs stratégiques, de nouvelle équipe, de mise en oeuvre du plan 2015-2020, ses huit grands projets qui ont tous été staffés pour réveiller Elior, une belle endormie dans un monde conservateur. Ce qu'on veut, c'est passer du B to B to C au B to C to B, s'adresser au client final, qui deviendra le prescripteur de notre client B to B. Comment ? Nous allons utiliser une charnière essentielle, les responsables de sites et de secteur, qui vont driver le changement. C'est à eux que l'on doit s'adresser ; nous allons monter des blogs, essayer de créer une communauté, renforcer leur sentiment d'appartenance. On va leur expliquer comment faire différemment, mettre en place de nouveaux systèmes de formation et d'information... Ils sont près de 10 000, ce sont eux qui vont tracter les 100 000 salariés du groupe. Ce chantier RH fait partie de votre plan 2015-2020 Tsubaki ? Tsubaki a trois entrants : un pan croissance, un pan coût et un pan transformation. Sur la croissance, il y a trois sujets : la croissance B to B, donc gagner de nouveaux contrats, avec un nouvel outil de CRM (gestionnaire de relation client, NDLR) B to B mis en place cette année, déjà démarré au Royaume-Uni et en Italie. Le deuxième chantier, c'est le B to C, ou comment augmenter la dépense moyenne par convive, avec quelles offres, quels nouveaux services. Par exemple, ouvrir les restaurants le matin, ou permettre d'emporter le soir les plats qui n'ont pas été consommés le midi à un prix spécial, et des tas d'autres idées... Et le troisième, c'est la croissance externe, pas en France, où nous sommes suffisamment gros, mais aux États-Unis, où je vise 2 Mds $ (soit 1,75 Md E) de chiffre d'affaires en 2020, contre 600 à 700 millions l'an dernier, en concession et en collective, et au Royaume-Uni, qui doit doubler de taille en restauration collective, alors que le chiffre d'affaires s'élève à 300 M £ (soit 378 M E). À terme, on entrera aussi en Asie, dans un ou deux pays parmi les plus grands du continent. Vous investissez aussi dans les start-up ? On est en lien aujourd'hui avec Londres, Barcelone, Milan, Paris et New York, on aura des investissements dans ces pays. Soit sur des modèles disruptifs par rapport à nous, soit sur des sociétés technologiques, qui vont nous apporter du savoir-faire, soit qui vont nous aider dans la réflexion marketing, nous nourrir. En France, nous avons déjà investi dans quatre start-up. Aux États-Unis, c'est en cours. Quid des autres chantiers de Tsubaki ? Le digital, pour lequel notre objectif consiste à digitaliser l'expérience client, avant jusqu'après le déjeuner, avec un programme de CRM B to C, de big data d'ici à 2018. L'efficacité, avec un projet achat, ou comment acheter mieux et différemment, y compris, pourquoi pas, en acquérant des fermes ; un projet révision de tous les contrats - nous avons 19 000 sites, donc pas tout à fait 19 000 contrats -, et renégocier, voire sortir de ceux qui dégagent les marges les plus faibles ; et un projet sur une meilleure gestion des coûts centraux. Autres chantiers, les RH et l'excellence opérationnelle liée à notre qualité de service : comment l'améliorer ? Qu'est-ce qui est important dans notre métier ? Le produit, sa transformation, sa mise en scène... Et se dire qu'on doit être fiers de produire. Si on ne l'est pas à cause de la pression sur les prix, il faut arrêter. Ne pas cautionner. Quelle est l'évolution dans les segments de la restauration ? La santé est le segment le moins rentable, ce n'est clairement pas notre objectif prioritaire. Enfin, il faut bien segmenter : en ambulatoire, la restauration n'a pas d'intérêt (il vaut mieux offrir quelque chose de sain et de simple comme une pomme et du bon pain, plutôt qu'un mauvais repas à 2 E). Elle en a en revanche sur les maisons de retraite, le troisième âge et les longs séjours. Pour ceux-ci, je veux qu'on arrête d'acheter des plats tout faits surgelés à réchauffer. Sinon, je suis un logisticien, pas un restaurateur. Dans l'enseignement, nous avons fait une contre-performance qui ne doit pas perdurer. Nous sommes très implantés dans le primaire. Notre cible, ce sont les collèges. Théoriquement, nous devrions croître plus vite sur ce segment, où le taux de sous-traitance est très faible, que sur l'entreprise, un marché très mature, fortement sous-traité. Sur lequel, en revanche, la concession nous aide à implanter de nouveaux formats, à l'instar de Monop'Daily et Sushi Shop dans la Tour Majunga. Comment voyez-vous Elior en 2020 ? Je suis déjà sur 2025. Nous aurons alors des bases suffisamment solides pour accélérer fortement la croissance, viser 10 à 15 Mds E de chiffre d'affaires total (contre 5,67 en 2015) et être disruptifs sur la technologie.

Propos recueillis par Sabine Durand

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