Jean Valfort, de Panorama Group, entre livraison accélérée et projet de restaurant physique

En 2014, Panorama Group s’est d’abord constitué autour de restaurants physiques, non ? 

Effectivement, nous avons 4 établissements, Farago, Canard & Champagne, Astair et, le petit dernier, ouvert fin décembre/début janvier, Zola!. Toujours en travaux -malgré le confinement- au coeur de la vieille ville de Nice, Cours Saleya, Bocca, notre cinquième et plus gros restaurant implanté dans une maison de ville atypique avec toit-terrasse de 300 m2, devait ouvrir le 15 mai. Il sera prêt pour la mi-juin, si jamais le gouvernement donne l’autorisation de ré-ouvrir à cette date... Nous exploitons en parallèle Farago on the Roof, un restaurant au sommet du Marriott à Nice.

Qu'avez-vous fait le 14 mars, à l'annonce de la fermeture des bars et restaurants ?
Nous faisons des prévisionnels assez précis et la première quinzaine de mars, si Farago et Zola! restaient à niveau en termes de chiffre d’affaires, Astair avait reculé de 10 à 15 %, Canard & Champagne, plus touristique, de 25 à 30 %, donc le 14 mars nos frigos n’étaient pas pleins. Nous avons écoulé nos stocks au cours de la soirée auprès de nos clients et de notre personnel ; nous avons congelé ce qui pouvait l’être, sauvé ce que l’on pouvait ; fermé tous nos restaurants et mis nos salariés en chômage partiel. Mais comme notre autre activité, celle de Dark Kitchen (5 cuisines exclusivement dédiées à la livraison) a explosé, nous avons proposé à ceux qui le souhaitaient de venir donner un coup de main. Et donc de sortir du chômage partiel.

L’activité de Dark Kitchen a explosé dites-vous ? Dans quelle mesure ?

Elle a enregistré dans les premières semaines 100 % de croissance. Le premier samedi de confinement, nous avons eu 1500 commandes (mais chacune pour 2 à 3 couverts) contre 600 à 800 habituellement. Toujours portée par le soir, et notre produit phare, le burger, son activité est plus linéaire qu’en temps normal, le pic du vendredi au dimanche soir bien moins net. Quoi qu'il en soit, cette activité nous a permis de préserver 75 % du chiffre d'affaires du groupe.

Concrètement, à partir du 17 mars, comment vous êtes-vous organisés sur le plan financier ?
Nous avons bloqué tous les prélèvements, et demandé des PGE pour sécuriser notre trésorerie -BNP Paribas nous a suivi de manière remarquable, c’est important de le souligner-, nous avons contacté nos bailleurs pour décaler le paiement des loyers : nous attendons encore des réponses de certains… Je n’ai pas obtenu d’indemnisation sur la perte d’exploitation alors qu’elle existe sur tous nos business, mais c’est un problème compliqué. Les compagnies d’assurance n’ont pas forcément les fonds suffisants pour couvrir tout le secteur et de mon côté, si je ne paie pas les salaires, que les crédits et les charges sont bloqués, il ne me reste plus que les loyers...

Avec Dark Kitchen, vous avez pu prendre facilement le relais avec la livraison ?

Pendant les 4 premières semaines, on en a bavé. L’organisation n’était pas simple à trouver avec les salariés : certains ne venaient pas, soit par peur de contaminer leur entourage, soit parce qu’ils habitaient loin, soit pour d’autres raisons… Ca ne l’était pas non plus avec les fournisseurs, dont certains avaient fermé boutique -il a fallu les convaincre de relancer l’approvisionnement- ; d’autres avaient modifié leur système de livraison, réduit leur passage de 4 à 2 par exemple avec une livraison en un seul point, charge à nous de dispatcher derrière. Et dans les cuisines mêmes, il a fallu mettre en place des procédures sanitaires, avec formation et équipement des salariés (masques, gants, charlottes, tabliers) ; espacement entre les plans de travail et accélération du rythme de leur nettoyage -toutes les 30 minutes- ; mise en place du sans contact avec les livreurs ; distribution de gel hydroalcoolique etc. Ca a été très compliqué au début, il fallait refaire les plannings d'organisation en permanence, les clients se plaignaient parfois de devoir attendre trop longtemps, mais nous avons limité la casse puisque sur 4 semaines nous avons perdu seulement 0,1 point de satisfaction sur 5. Aujourd’hui nous sommes revenus à notre niveau initial.  Et pour remercier nos salariés de travailler pendant cette période difficile, nous leur versons des primes.

Vous avez décidé de rebaptiser Dark Kitchen en Kitchen Club, pourquoi ?

Quand on a créé cette start-up en 2018, c'était un nom de code. Aujourd'hui dark kitchen est un terme générique et c’est donc difficile d’en faire une marque, ensuite on veut un nom plus fun, plus dans l’esprit de l’expérience food à domicile que nous proposons. D’où Kitchen Club. Sous cette nouvelle bannière, nous allons développer de nouvelles marques à l’instar de la cuisine méditerranéenne Sababa (une offre quali qui enregistre 10 fois moins de commandes que le burger), et de celles que nous sommes en train de développer, une végétarienne, une autre thaï. 

Comment voyez-vous l’après dans les restaurants ?

Je suis persuadé que si les contraintes sanitaires qu'on nous imposera ne sont pas trop anxiogènes, les consommateurs auront très envie d’aller au restaurant...