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Jean-Marie Paul choisit ses alliés

Jean-Charles Schamberger

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Jean-Marie Paul choisit ses alliés

JEAN-MARIE PAUL, PRÉSIDENT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE

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Le fondateur du Groupe Score prépare l'avenir. En optant pour l'entrée d'un investisseur puissant, via un LMBO, il donne à son entreprise, rebaptisée Score Groupe, les moyens de participer activement à une nouvelle étape de la consolidation du marché des SRC.

Voilà un premier pas vers une transmission d'entreprise qui ne manquera pas de retenir l'attention d'autres « pères fondateurs », voire de leur donner des idées. Jean-Marie Paul, créateur du Groupe Score, a en effet répondu à la délicate question de la succession, au sens large, que doivent logiquement se poser plusieurs chefs d'entreprise encore à la tête de leur société créée il y a plus d'une trentaine d'années. Une réponse qui, à chaque fois, relève d'une situation particulière, mais qui ne peut jamais se prendre sans un temps de réflexion ; environ une année aura été nécessaire dans le cas présent.

 

La continuité managériale assurée pour cinq ans

En optant pour l'ouverture à un partenaire financier, la structure de LMBO (leverage management buy out) et la transmission partielle à ses fils, Jean-Marie Paul opère un triple choix stratégique : il fixe des objectifs à l'entreprise tout en conciliant les intérêts des cadres dirigeants, des partenaires, des clients et de ses héritiers. Enfin, il assure la continuité managériale, tout au moins pendant cinq ans.

Ouverts à tous les cas de figure - la vente totale, la cession partielle, y compris leur départ au lendemain de la signature - Jean-Marie Paul (90 % du capital) et son associé, Dominique de Villelongue (10 %), ne souhaitaient pas pour autant réaliser une simple opération financière. « Nous avions quatre soucis : sauver l'oeuvre, sauver l'image, être fidèles à nos clients, mais aussi ne pas laisser au bord du chemin le management qui a travaillé avec nous pendant plusieurs années », explique Jean-Marie Paul.

Trouver le partenaire idoine était donc un préalable. Pour les aider dans cette quête, les dirigeants ont alors fait appel au cabinet conseil Cofire MBA Capital. Le même qui leur avait permis de réaliser l'acquisition d'Engelhard en 1998. Cofire leur présente plusieurs candidats potentiels : industriels du secteur de la restauration collective ou extérieurs à celle-ci et désireux de s'y diversifier, mais aussi investisseurs financiers, et il leur soumet le scénario du LMBO.

C'est finalement le fonds ABN Amro Capital France qui est retenu. Mais celui-ci ne veut pas non plus sceller un partenariat uniquement sur des bases financières. La condition requise par ABN Amro est simple : que Jean-Marie Paul et Dominique de Villelongue détiennent au moins un quart du capital à eux deux et qu'ils restent dans l'affaire pendant cinq ans. Ce qu'ils acceptent.

à la convergence de vues sur l'avenir de la société, entre le créateur de Groupe Score et ABN Amro, s'ajoute la proximité des hommes. Entre Jean-Marie Paul, qui a séjourné dans le passé à Montréal, et le Québécois Patrice Verrier, directeur associé du fonds d'investissement, le courant passe rapidement. Quant à Florent Rey, directeur de participations, il contribue lui aussi à donner de l'âme à la transaction, et sa compétence n'échappe pas aux proches du dossier.

L'affaire sera donc conclue sur la base de l'entrée d'ABN Amro à hauteur de 52 %, de la présence de Jean-Marie Paul et Dominique de Villelongue à 36 %, mais également des cadres dirigeants qui, via un LMBO, détiennent 4 % du capital. Une feuille de route détaillée en fixe alors le cadre. Croissance interne, croissance externe, métiers à développer, zones géographiques à étoffer, etc. « Nous sommes mariés sur la base du business-plan que nous avons bâti ensemble », explique Jean-Marie Paul. Par ailleurs, un solide pacte d'actionnaires est établi, fixant ce que chacun peut faire et comment il peut le faire.

 

Une alliance basée sur un business-plan détaillé

En tant que président du conseil de surveillance (équivalent du comité stratégique), Jean-Marie Paul élabore et planifie, aux côtés de ses nouveaux alliés, les projets à court et moyen termes du groupe. Au chapitre desquels les futures acquisitions possibles. Plusieurs dossiers étant déjà à l'étude. De son côté, Dominique de Villelongue, à la présidence du directoire (ou comité opérationnel), est astreint à un reporting financier mensuel. Un rôle que cet ancien du Crédit hôtelier maîtrise bien.

Car la nouvelle organisation n'entraîne aucune rupture entre hier et aujourd'hui, elle ne fait que préparer l'avenir. Depuis vingt ans, les deux associés avaient clairement établi leurs champs de compétences respectifs au sein du groupe : à Dominique de Villelongue l'économie, la gestion et la prévision financière ; à Jean-Marie Paul le marketing, le développement et la création. C'est son fils qui endosse désormais ses attributions.

Cette stratégie - et ce n'est pas là l'un de ses moindres aspects - intègre en effet une dimension familiale et patrimoniale (lire ci-dessus). Depuis deux ans, le fils aîné de Jean-Marie Paul, Dominique Paul-Mercier, a rejoint l'entreprise. Entré dans le groupe en 2002 aux côtés de Jean-François Eon pour créer Grand Sud Restauration à Marseille, cet HEC, également diplômé de l'Edhec et titulaire d'un MBA, s'est occupé ensuite du marketing et du développement de Score Services. C'est fin 2003 que son père l'appelle à ses côtés pour préparer la restructuration actuelle. Il occupe aujourd'hui un rôle opérationnel majeur.

De fait, la consolidation du marché de la restauration collective concédée entre dans une nouvelle phase. Après les grandes manoeuvres des années 90, période qui a vu s'établir les positions du trio de tête (Sodexho, Elior et Compass), commence l'époque des pôles intermédiaires. Les récentes initiatives d'Ansamble et de Vivae, entre autres, participent de cette tendance.

Cette opération de reconfiguration de Score Groupe marque, quant à elle, un tournant dans le secteur. Et l'arrivée du nouvel acteur ABN Amro Capital France, doté d'ambitions et de moyens importants, prouve que la restauration collective ne manque pas de potentiel de développement. Le fonds, qui signe là son quatrième investissement hexagonal en 2004, préfère néanmoins rester discret sur le montant de l'opération. Celle-ci pourrait avoir été valorisée pour plus de 80 M€, un chiffre calculé sur un multiple de l'Ebitda.

Pour la suite, les investisseurs assurent être prêts à mettre les ressources qu'il faudra, notamment en matière de croissance externe. En somme, les ambitions des partenaires sont claires : consolider la quatrième place du nouveau Score Groupe sur le marché français, compléter son maillage national, rester des pionniers de la restauration collective et doubler de taille dans les cinq ans (voir Néorestauration n° 414, page 11). De quoi booster la croissance de l'entreprise qui s'affichait à 6,8 % entre 2002 et 2003 et plus de 11 % entre 2003 et 2004.

 

Place au service global

Quant aux opérations de croissance externe, Score Groupe n'en a effectué qu'une seule en 2004, et très récemment (l'acquisition de Servir Collectivités via Grand Sud Restauration); la précédente remontant à 2001. Il pourrait désormais leur donner un rythme beaucoup plus soutenu. Par ailleurs, la société Sherpas a vocation à devenir nationale. Positionnée sur le segment des services aux seniors, elle n'a encore que peu de concurrents, estime Jean-Marie Paul. à cet égard, une orientation vers le service global est au programme sur le secteur de la santé : « On ne signe plus un contrat sur ce marché aujourd'hui si l'on n'est pas assuré de décrocher des affaires sur des services périphériques », analyse le président.

Une stratégie séduisante sur le papier mais où tout n'est pas pour autant écrit d'avance. Dans cinq ans, Jean-Marie Paul et Dominique de Villelongue seront libres de quitter définitivement le groupe en cédant leurs participations, tandis qu'ABN Amro s'interrogera sur la pérennité de son accompagnement. Quant à Dominique Paul-Mercier et au management de Score, ils auront le choix : suivre, vendre au plus offrant ou - pourquoi pas ? - repartir pour un deuxième LMBO...

Jean-Marie Paul reste propriétaire de Butard Enescot de nouvelles priorités pour le pôle événementiel

 

« Certains de nos concurrents ne se privaient pas de dire à nos clients et prospects que nous appartenions à un groupe de restauration collective. Il n'y avait aucune honte à cela, mais voilà un argument qu'ils n'auront plus ! » Réginald Uzzan, directeur de Butard Enescot, pourra désormais faire jeu égal avec ses rivaux du secteur traiteur-organisateur de réceptions (TOR) puisque la société, aujourd'hui rebaptisée Groupe Butard Enescot, est dissociée de Score Groupe. Ce pôle événementiel reste la propriété de Jean-Marie Paul (66 %), de son deuxième fils, Alexandre Paul-Mercier (8 %), directeur du laboratoire et de la qualité, ainsi que de Dominique de Villelongue (26 %). Toutefois, en présentant son projet d'entreprise, le 19 octobre dernier, Jean-Marie Paul ne se doutait pas qu'il allait devoir aussitôt accélérer ses projets... Butard pressé d'acquérir un nouveau laboratoire de production Le laboratoire de production de Butard, situé à Bezons, dans les Hauts-de-Seine, a en effet été totalement détruit par un incendie le 5 novembre. Pour l'instant hébergé à Colombes (92) dans le labo sous-utilisé de son confrère Scott & Mauduit, le traiteur francilien ne peut toutefois pas assurer ses prestations à l'identique (une cinquantaine de personnes sont au chômage technique). à cette heure, trois possibilités s'offrent à lui : trouver un laboratoire de 2 500 m2 aux normes européennes, recourir à des cuisines mobiles, ou encore acquérir un TOR doté d'un grand laboratoire. Il semblerait que ce soit cette troisième hypothèse qui ait la faveur de Jean-Marie Paul. Les ambitions de Butard sont en effet doubles : d'une part faire aussi bien - ou mieux - que ses deux principaux rivaux, Potel & Chabot et Lenôtre ; d'autre part, « travailler dur » pour rattraper son retard de notoriété sur ces derniers. Le pôle s'attend néanmoins à de bons résultats pour 2004 (20 M€ de chiffre d'affaires, en hausse de 16 %, et 1,5 M€ de résultat courant avant impôts) à travers ses différentes entités (Butard Enescot, Lacoste Traiteur, Pavillon Royal).

Une vision patrimoniale

 

Outre le fait qu'il permet à deux de ses trois fils de participer significativement à l'actionnariat de ses diverses entreprises (Dominique Paul-Mercier détient 8 % de Score Groupe, et Alexandre Paul-Mercier 8 % de Butard Enescot), Jean-Marie Paul vient de créer la société holding JMP Entreprises, porteuse de ses différentes participations. Cette dernière regroupe ainsi ses intérêts dans Butard Enescot, Le Pavillon Royal, Lacoste Traiteur, Château Réal Martin, Score Groupe, Score International, AS Océan Indien et la SCI Marcel Paul.

Patrice Verrier Directeur associé d'ABN Amro Capital France: "Nous allons utiliser Score Groupe comme plate-forme"

 

Cette entrée sur le marché de la restauration collective concédée est-elle pour vous un premier pas vers d'autres acquisitions ?

P. V. Oui, nous l'espérons bien ! Nous allons utiliser Score Groupe comme plate-forme. C'est un projet et une philosophie que nous partageons avec Jean-Marie Paul et Dominique de Villelongue. Nous allons compléter le maillage national, soit par croissance organique, soit par croissante externe. Nous sommes assez ouverts, pour l'instant dans le secteur de la restauration collective. ABN Amro accompagne le développement de ses participations sur une période variant, en moyenne, entre quatre et six ans.

 

Qu'en sera-t-il pour Score Groupe ?

P. V. Il arrive que cela dure aussi plus longtemps ! Nous pouvons aller plus loin avec certains partenaires, pour toutes sortes de raisons. En ce qui concerne Score Groupe, il est clair que nous n'allons pas revendre immédiatement. Il faudra donner du temps au temps.

 

Comment vous partagez-vous les rôles, avec Florent Rey, au sein du comité stratégique de Score Groupe ?

 P. V. Nous en faisons tous les deux partie en effet, mais il n'y a pas de rôles établis. L'idée étant qu'il y ait toujours quelqu'un du fonds présent aux réunions mensuelles. Notre mission ne s'arrête pas là d'ailleurs. Notre rôle, au jour le jour, consiste à accompagner le groupe. Il est nécessaire de visiter les filiales, de comprendre leurs soucis éventuels, de leur donner des idées, de les aider à avancer. Sur ce marché, il y a beaucoup d'appels d'offres auxquels il faut répondre et aussi beaucoup de sociétés potentiellement à vendre.

Le nouveau visage de Score Groupe après le LMBO

 

L'actionnaire de référence Le fonds, qui reste discret sur le montant de son investissement, signe là sa quatrième affaire en France cette année. 52% ABN Amro Capital FranceENouvel entrant dans le secteur de la restauration collective, ABN Amro Capital France ne manque ni de moyens, ni d'ambitions. En charge des activités de capital-développement et de LBO (leverage buy out), le fonds doit permettre à Score de consolider sa place de quatrième acteur de la restauration collective concédée en France. Les cadres « Ils étaient déjà très bons comme dirigeants, ils seront encore meilleurs en tant qu'actionnaires ! », assure Jean-Marie Paul. 4% Score Management La présence de 15 cadres dirigeants dans le capital, sous forme de LMBO, est à la base de l'opération. Ils totalisent à eux tous « 214 années d'ancienneté ». Six d'entre eux sont membres du comité opérationnel. Les fondateurs Leur présence dans le capital est de nature à rassurer salariés, partenaires et clients. À eux deux, ils détiennent la minorité de blocage. 9% Dominique de VillelonguE, président du directoire Compagnon de route et ami de longue date de Jean-Marie Paul, il est aussi le financier du tandem. Il assure le reporting mensuel destiné au nouvel actionnaire majoritaire. 27% Jean-Marie PauL, président du conseil de surveillance En restant dans l'affaire comme actionnaire, il garantit la pérennité du nouveau Score Groupe, mais il compte prendre du champ sur le plan opérationnel durant les cinq prochaines années. La famille Entré dans la société en 2002, le fils aîné endosse peu à peu les prérogatives de son père. Dominique Paul-Mercier L'aîné des trois fils de Jean-Marie Paul fait son entrée dans le capital et prend un rôle opérationnel de premier plan en devenant vice-président en charge de la stratégie, du marketing et du développement.

Score Groupe

 

120M€ de CA prévus en 2004 > 6,5 % de marge d'exploitation > 2 100 collaborateurs > 2 métiers : restauration concédée et activité de consulting, formation et bureau d'études > 5 sociétés : Score Services (restauration et hôtellerie), Sherpas (résidences et santé), Sud-Ouest Restauration, Grand Sud Restauration, Score Consultants, coiffées par Sofires (management et logistique). 360 sites exploités en concession > 35 ouvertures prévues en 2004

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