Face à la crise, le groupe Flo réduit la voilure

Paul FEdèle

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Face à la crise, le groupe Flo réduit la voilure

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Touché de plein fouet par les effets combinés d'une rupture de consommation, de la baisse du pouvoir d'achat et de la suppression des aides Sarkozy, le groupe Flo met son développement entre parenthèses. Il se concentre sur la reconquête du consommateur à travers un vrai "plan Marshall".


L'année 2007 aura certes été exceptionnelle. Le groupe Flo a ouvert 28 restaurants et réalisé un volume d'affaires de 433 M €* (+ 12,57%). Dominique Giraudier, président du directoire, confirme pourtant que son groupe est entré dans une zone de turbulences. Les données du premier semestre, bien que positives au 30 juin (+ 7,9% de CA, à 197,4 M €), masquent une réalité moins souriante : les résultats se sont dégradés (- 25% d'Ebitda), le CA à périmètre constant est en retrait (- 2,6%), et chaque marque, d'Hippopotamus aux brasseries, en passant par Tablapizza, Taverne de Maître Kanter, les concessions ou Bistro Romain, est touchée. Quant à l'horizon, il est aussi couvert que le moral des consommateurs est au plus bas. Bref : à l'image de tout le secteur, la maison Flo prend de front la tempête qui sévit sur le secteur depuis le deuxième trimestre 2008.

« Un hold-up gouvernemental »

« Le groupe en a connu d'autres et a les ressources pour passer le mauvais temps », se défend le capitaine. Entré en 1992 chez Flo comme directeur financier aux côtés de Jean-Paul Bucher, Dominique Giraudier a déjà traversé des crises comme la vache folle ou les difficultés de l'après-guerre du Golfe. « Nos racines de restaurateurs nous donnent une forte capacité de réactivité dans l'adversité. »

Cette fois-ci, la rupture profonde de la consommation qui affecte la branche, combinée à l'amputation brutale des aides Sarkozy, a eu raison de la fréquentation et des ratios financiers du groupe à mi-parcours 2008. « Le coup de massue infligé en septembre 2007, avec la suppression des aides Sarkozy, a vivement contrarié notre stratégie. Un vrai hold-up gouvernemental qu'il a été impossible de répercuter sur les prix. Coût de l'opération : 5 M € et - 30% de marge opérationnelle », déplore le président du directoire. « Nous avions investi sur les hommes et développé notre politique sociale avec plus de 2 000 emplois créés en trente mois. Ce changement de règles du jeu va nous conduire à rechercher d'autres leviers de productivité. » D'autant qu'à la crise de la demande s'est greffée la tourmente financière. De quoi assombrir encore le moral des ménages, dont la restauration est si tributaire.

Proposer des offres packagées

Le groupe a décidé de baisser les voiles et de réviser sa stratégie. Il n'essaimera au second semestre qu'une quinzaine d'établissements, dont quatre en propre, contre vingt-six enregistrés sur les six premiers mois 2008. Plus de cinquante restaurants étaient programmés. Pour 2009, "seulement" vingt ouvertures sont projetées, dont quatre seulement en propre.

Flo a aussi revu son organigramme, avec des directions régionales multienseignes, coiffées par une direction générale à deux têtes, avec Éric Vincent et de Philippe Jean. Parallèlement, une cellule R et D, confiée à Philippe Soille, a été créée pour mutualiser toutes les ressources et les compétences, afin d'avancer bien et vite. Chaque marque a désormais son directeur marketing pour conduire avec justesse les politiques commerciales à l'échelon géographique : périphérie, centre-ville, Paris et province. Et Dominique Giraudier de constater : « Les gens viennent moins le soir et de façon plus concentrée en fin de semaine. Ils ont envie de se faire plaisir, mais sont attentifs aux prix. Le ticket moyen augmente sur le haut de gamme, mais il y a une déperdition des petits clients. Il faut redonner de l'accessibilité à ces consommateurs. »

À partir d'octobre, la plupart des restaurants à thème proposeront des offres packagées autour de prix emblématiques de 10 €, 15 € et 20 €. Les brasseries auront une formule à 18,5 €, mais elles ouvriront aussi la profondeur des gammes en réintroduisant des produits moins onéreux. « Il s'agit de s'armer au regard d'une concurrence qui va s'accentuer face à des clients moins nombreux. Avec notre puissance d'achat de près de 200 M €, nous avons les moyens de faire du discount sur certains produits et de faire des promos. »

Promouvoir la location gérance

Autre décision majeure : l'arrêt des investissements en propre pour des restaurants réalisant moins de 300 couverts par jour. « Entre 200 et 300 couverts, le modèle n'apporte plus la rentabilité sur capitaux investis attendue. L'équation est en revanche rentable pour un franchisé. » Le groupe compte accélérer sur ce mode de développement et promouvoir la location gérance : sur vingt ouvertures prévues en 2009, près de vingt-cinq seront en franchise. Concernant les projets par marque, Taverne de Maître Kanter devrait voir son modèle simplifié pour le transposer sur un mode plus industriel. Si trente-cinq ex-Taverniers ont rejoint Flo avec un contrat de franchise adapté, deux à trois prises d'enseigne sont prévues en 2009 à La Défense et au centre commercial Carré de Soie, à Lyon. Tablapizza, qui a inauguré onze restaurants en six mois, devrait en ajouter quatre en 2009, dont un en propre. Hippo, qui atteindra 125 restaurants fin 2008, vise dix ouvertures. La marque affine aussi une nouvelle version sur autoroute qu'elle compte déployer aux côtés d'Elior. Quant à Bistro Romain, le repositionnement de la marque sur le haut de gamme n'a pas marché. Elle est trop incarnée par la notion d'accessibilité. Le groupe teste un dernier recours en la réorientant vers le mass Market. La réintroduction du carpaccio en test est un succès.

Les décisions prises au regard des nouvelles règles du jeu sont à la mesure des enjeux. Fort de six concepts et de 220 restaurants, Dominique Giraudier n'a pas dit son dernier mot dans le paysage d'une restauration entrée dans une tourmente qui n'épargnera pas les plus fragiles, et dans une industrialisation plus marquée. De quoi offrir des opportunités auxquelles Flo saura se montrer attentif.

Le constat

Suppression des aides Sarkozy Ralentissement de la fréquentation Dégradation des ratios financiers Baisse du pouvoir d'achat et chute du moral des ménages Changement des attitudes de consommation des clients

Les décisions

Arrêt de développement en propre en dessous des 300 couverts par jour Cap sur la franchise et la location gérance Mise en place d'une politique commerciale agressive Mutualisation des ressources et création d'une cellule R et D Mise en place d'une organisation opérationnelle décentralisée avec six directeurs régionaux

Le groupe en dates

1968 Naissance d'un groupe avec la Brasserie Flo 1992 Rachat d'Hippopotamus 1998 Entrée en bourse 2000 Rachat de Bistro Romain Crise de la vache folle 2001 Dominique Giraudier nommé président du directoire 2002 Vente des boutiques Flo 2003 Entrée de Williams Buttler au capital 2005 Sortie de Williams Buttler, entrée d'Albert Frère et départ de Jean-Paul Bucher, le fondateur 2005-2008 Ouverture de 140 restaurants 2006 Reprise de Tablapizza 2007 Reprise de la marque Taverne de Maître Kanter 2008 Arrêt du développement en propre, plan Marshall pour augmenter le trafic

des enseignes affectées par la crise

L'activité du premier semestre est portée par un programme d'ouvertures record de 26 restaurants, dont 7 franchises, conformément au plan de développement. Pour autant, la rupture de consommation est réelle, surtout depuis le 2e trimestre, ce qui impacte toutes les marques.

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