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Elior prêt pour booster l'international

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Elior prêt pour booster l'international

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Pour Jacques Roux, le nouveau directeur général groupe en charge des opérations, la refonte de l'organisation a pour objectif de renforcer la position d'Elior à l'international en s'appuyant sur un management culturel « maison ».

 

Quels effets attendez-vous de la nouvelle organisation du groupe ?

J. R. : Mise en place par la direction générale le 1er octobre 2005, la nouvelle organisation par métier est centrée sur le client et le donneur d'ordre. Elle doit nous permettre d'accélérer la croissance organique, d'approfondir notre professionnalisme et de créer en permanence des avantages concurrentiels en mettant en commun tous nos savoir-faire métier. Cette organisation a aussi comme objectif d'accélérer le développement international d'Elior, en inversant les proportions actuelles afin de réaliser 60 % du chiffre d'affaires à l'international. Nous allons accompagner l'internationalisation des grands concédants et disposer d'équipes préparées à piloter les opérations sur de nouveaux territoires.Nous allons avoir désormais deux pôles de regroupement par métier : la restauration collective avec le facility management et la distribution automatique et la restauration de concessions avec les boutiques.

 

Comment comptez-vous y parvenir ?

J. R. : Dans notre réorganisation, et connaissant la spécificité d'Elior, (plusieurs métiers, de nombreux types d'exploitation et de multiples marques opérationnelles), il faut tenir compte de la structure centrale qui est en France la division, et à l'international, le pays. C'est à ce niveau que se trouvent les moyens et les ressources permettant de réaliser les objectifs fixés par le groupe. Dans ce cadre, il est nécessaire de se poser deux questions qui confirment le bon fonctionnement global : la centralisation des fonctions et la coordination entre les divisions et les pays. Notre organisation a donc effectivement pour objectif de répondre à celles-ci en redéfinissant les rôles et les responsabilités des différentes fonctions tant au niveau du groupe, de la branche, que de la division ou du pays.

 

Quelles sont vos priorités d'action ?

J. R. : Mes priorités sont triple. Premièrement, que cette nouvelle organisation favorise la responsabilisation individuelle et collective par une décentralisation des responsabilités. Deuxièmement, qu'elle renforce les savoir-faire grâce à une centralisation des outils et des connaissances au niveau des branches. Et enfin, qu'elle favorise l'intégration des équipes dans le groupe par l'extension des systèmes d'information.

 

Plus précisément, comment cela va-t-il se concrétiser ?

J. R. : Dans cette nouvelle configuration, les instances dirigeantes du groupe deviennent les organes de maintien de la cohésion de l'organisation.

Ses principales missions sont de piloter pour donner un cadre à l'action locale, de fixer les objectifs, de contrôler et d'expliquer les règles du jeu en assurant le rôle d'arbitre. Elles vont également fournir aux opérationnels des experts pointus dans différents domaines, diffuser les politiques et les procédures, maintenir la cohésion d'ensemble et accélérer les échanges de bonnes pratiques. Et, enfin, elles seront initiatrices de projets stratégiques et de gestion des activités à fort enjeu pour le groupe.

 

Quel mode de management allez-vous adopter pour mener ce projet ?

J. R. : La culture de la performance et de l'excellence caractérise le mode de management de notre groupe. Si des objectifs très ambitieux ont été dépassés ces dernières années, c'est parce qu'Elior a su mettre en place et faire partager une telle culture. Ce phénomène part d'un constat simple : si le top management peut définir la stratégie, mettre en place l'organisation et les processus adéquats, il ne peut qu'influencer la manière dont les salariés agissent dans l'exercice de leurs responsabilités décentralisées. Une entreprise ne peut réellement rester leader que si chacun de ses salariés cherche en permanence à se dépasser. Il faut donc que chaque manager gère un paradoxe : renforcer sa confiance dans ses propres collaborateurs et maintenir un contrôle fort. C'est dire l'importance des hommes ! L'homme est l'intermédiaire obligé du service et lui donne toute sa richesse. Gérer un groupe de restauration, c'est gérer des hommes.

 

Vos collaborateurs sont donc fidèles ?

J. R. : Oui, c'est une des forces d'Elior. Nous avons fait le choix d'un management centré sur les personnes et les équipes qui repose sur un état d'esprit, des valeurs partagées, la connaissance et la reconnaissance de chacun. Il est en effet important d'identifier la contribution de chaque collaborateur à la réussite du groupe et de la reconnaître. Chacun, dans les 12 000 points de ventes gérés par le groupe, apprécie de se sentir responsable. Nous développons des cycles de formation pour tous, et beaucoup de communication pour former, qualifier et faire évoluer nos collaborateurs. Pour les employés, notre objectif est de faire en sorte que 10 % de ceux-ci puissent dans quelques années rejoindre l'encadrement. Un de nos objectifs en matière de ressources humaines est de faire d'Elior l'employeur préféré du secteur.

 

Comment comptez-vous développer les synergies entre métiers et pays ?

J. R. : Le groupe doit, pour réussir, faire jouer toutes les synergies, et cette nouvelle organisation par métiers va permettre une mise en commun, en France comme à l'international, des éléments clefs favorisant l'accélération du développement. Il s'agit bien sûr des techniques marketing, de notre organisation commerciale (forces de vente, bases de données, clients communs et internationaux), des systèmes d'informations et des achats. Ces synergies s'opéreront dans le respect des goûts et des cultures dans chaque pays où Elior est présent. Les mises en commun de moyens mais aussi la mise au point d'offres multiservices, l'échange de connaissances, l'adoption des meilleures pratiques afin d'obtenir des bénéfices additionnels, vont constituer un nouvel avantage concurrentiel durable.

 

En matière de marques, quelle est votre stratégie ?

J. R. : En quelques années, Elior a consolidé un positionnement clair et une signature, « Partout où la vie a du goût », reconnus par nos collaborateurs, nos clients et nos actionnaires. Un de nos objectifs est de développer notre notoriété et notre réputation de société de restauration et de services. Par ailleurs, nous avons mis en oeuvre des marques par activités et par marchés. Avenance est l'une de nos grandes marques de restauration collective, présente en France, au Royaume-Uni, en Italie et aux Pays-Bas. En restauration de concessions, Eliance développe des marques en propre (l'Arche, Boeuf Jardinier...) ou en franchise (Paul, Maxim's...) sur autoroutes, dans les aéroports, les gares, les parcs d'exposition et les musées.

La règle qui prévaut chez Elior, c'est le système d'endossement qui associe le nom du groupe à la marque commerciale.

Un groupe structuré et ambitieux

 

  •  Métier : la restauration sous contrat.
  • Activités : la restauration collective et la restauration de concession.
  • Domaines : entreprises, enseignement, santé-résidences, autoroutes, aéroports, villes.

50 000 collaborateurs dans 12 pays

 

> 12 000 points de vente > CA 2003/2004 2,542 Md€. Une croissance de 5 % à périmètre constant > CA 2004/2005 des 9 premiers mois : + 11,7 % dont 7 % de croissance interne > Et pour 2006, des objectifs à la hausse : 6 à 8 % de croissance organique

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