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Elior Parie sur les « Services Associés »

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Elior Parie sur les « Services Associés »

Robert Zolade président d'Elior

© Photo Ludovic Carême

Pour Robert Zolade, désormais unique président du groupe après le retrait de Francis Markus, les « services associés », et le travel retail en particulier, deviennent une nouvelle priorité. Même si la restauration sous contrat conserve sa primauté stratégique. Interview exclusive.

 

Le nouveau cours managérial à la tête d'Elior implique-t-il le maintien ou un infléchissement de la stratégie du groupe ?

 

Robert Zolade La stratégie d'Elior est maintenue. Francis Markus et moi-même n'avions aucun point de divergence sur le projet stratégique du groupe. Et ce que nous allons entreprendre maintenant et pour le futur sera toujours mené avec des visions très convergentes, mais dans des rôles différents. Moi-même étant en charge de la conception, de l'exécution et de la promotion de la stratégie du groupe ; et Francis Markus à la tête de l'organe de contrôle que constitue le conseil de surveillance.

 

 

Quelle est la stratégie d'Elior aujourd'hui?

 

R. Z. On peut l'articuler en trois volets. Nous voulons tout d'abord qu'Elior soit une entreprise de croissance qui privilégie la croissance organique, après une phase de développement entre 1995 et 2001 où nous avons eu recours à des partenariats et à des acquisitions afin de la doter de bases solides.

Le deuxième volet vise l'amélioration permanente de l'efficacité interne, en termes de ressources humaines, de performances commerciales, économiques et financières. Le troisième volet, enfin, porte sur la définition de nos métiers, à la fois simple et stable dans sa mise en oeuvre depuis les années 1995.

Elior est maintenant centré sur les deux métiers de base de la restauration sous contrat que sont la restauration collective et la restauration de concession. Et nous avons par ailleurs progressivement ouvert la possibilité de développer des services associés dans ces deux métiers.

Les « services associés » ne figuraient pas dans votre modèle économique de départ. Et puis, vous les avez progressivement intégrés. Pourquoi ?

R. Z. Au nom d'une logique d'optimisation de notre présence sur les sites. Lorsque nous sommes présents sur un site de restauration collective ou de concession pour exercer notre métier de base, la restauration, nous pouvons être amenés, le plus souvent à la demande du contractant, à gérer des activités associées, mises en oeuvre et supervisées par un management commun.

Le fait d'avoir des équipes sur place est alors d'une très grande utilité. Ce n'est pas seulement le fait de connaître le client qui conduit à signer un autre contrat, c'est également parce que l'on peut développer des synergies opérationnelles sur le site. C'est par exemple déjà le cas de la distribution automatique dans les deux métiers.

En restauration de concession, il peut s'agir d'activités de distribution, avec des boutiques sur aires d'autoroutes ou sur aéroports en duty paid ou en duty free. En restauration collective, on parle aujourd'hui de nettoyage spécialisé dans le secteur de la santé.

Nous souhaitons donc progressivement nous doter, pour nos clients contractants, d'une compétence et d'une capacité opérationnelle dans des domaines complémentaires de notre métier de base de restaurateur.

Elior détient désormais environ 97 % du capital d'Hôpital Service. Quel intérêt représente cette acquisition pour le groupe ?

R. Z. Cette société va permettre à Elior de prendre en charge les activités de nettoyage spécifiques au secteur de la santé. Nous avons identifié une vraie demande de la part de cliniques et de maisons de retraite, notamment, qui souhaitent que nous assurions, au-delà de la restauration, ces activités, qui relèvent d'une technique très spécialisée. Et nous avons déjà remporté des appels d'offres couplés entre Hôpital Service et Avenance Santé.

 

 

Comment créer des synergies entre Hôpital Service et Avenance Santé-Résidences ?

 

R. Z. Hôpital Service va entrer dans le giron d'Elior France mais gardera son identité de filiale spécialisée. Et, sous la supervision de Jacques Roux, il reviendra à Dominique Pélabon, directeur général d'Avenance Enseignement et Santé, et à Gilles Raffin, directeur général d'Hôpital Service, de collaborer pour élaborer des offres commerciales conjointes. Hôpital Service va également continuer à se développer hors de l'univers d'Avenance pour servir une clientèle externe importante.

Votre groupe est cité comme candidat à l'acquisition de certaines sociétés en France...

R. Z. Nous analysons les opportunités. Mais nous ne considérons pas que des acquisitions en France constituent aujourd'hui une priorité dans l'allocation des ressources financières d'Elior.

Par culture, nous sommes toujours ouverts au partenariat, en particulier pour développer ces services associés, en France et à l'international, dans des domaines que l'on considérerait utiles pour valoriser certaines de nos implantations.

Pour résumer : en France, des acquisitions, probablement non, des partenariats, oui peut-être. Mais qui prendraient moins d'ampleur que ceux que nous pourrions nouer à l'international. Car le partenariat est souvent le moyen approprié pour mieux pénétrer des marchés où nous considérons que notre présence est insuffisante.

 

 

Des sociétés régionales vont être mises sur le marché. Vous seriez intéressés ?

 

R. Z. Peut-être ! On en fera l'analyse. Nous avons les moyens financiers de faire des acquisitions de ce type. Mais le problème clé pour nous est de savoir si elles seraient créatrices de valeur et s'il n'est pas plus judicieux pour nous de consacrer nos ressources financières au développement de nos entreprises en Europe plutôt qu'à renforcer des positions déjà solides en France. Nous ne voulons pas, en tout cas, acheter des parts de marché dans l'Hexagone, car nous considérons avoir atteint la taille critique et nous disposons de tous les atouts nous permettant, par croissance interne, d'améliorer régulièrement nos parts de marché.


 

En mars 2004, vous annonciez une prise de participation d'environ 10 % dans Dufry (1) mais aussi votre intention de l'augmenter. Qu'en est-il ?

 

R. Z. Nous n'avions pas déclaré exactement cela. Nous prenions en effet cette participation via notre filiale Areas, mais nous nous donnions quelques mois pour mettre au point des accords de partenariat. Ce n'était pas forcément une augmentation de participation, mais il s'agissait d'examiner comment on pouvait organiser le futur de cette entreprise d'une façon coordonnée et conjointe.

Nous ne sommes pas aujourd'hui en mesure de dire que nous avons finalisé ces discussions. Nous avons décidé d'un commun accord de reporter de fin juillet à fin septembre la date de l'aboutissement de nos accords éventuels.

 

 

Le travel retail constitue-t-il un un axe stratégique de développement pour Elior ?

 

R. Z. C'est une deuxième priorité par rapport à celle qui consiste à développer nos métiers de base, la restauration collective et concédée, dans certains pays d'Europe. Il est exact aussi qu'en Espagne Areas nous a permis de vérifier l'attrait que représente le duty free par rapport aux activités de restauration de concession sur aéroports, car son expérience en duty paid sur aéroports et sur aires d'autoroutes est très positive. Nous avions d'ailleurs encouragé Areas à acheter en 2001 un opérateur de duty free au Mexique, LDF (Latinoamericana Duty Free). Nous sommes très satisfaits de l'évolution de cette activité. En outre, nous développons maintenant au Mexique des activités de restauration de concession sur les mêmes aéroports.

 

 

Outre l'Espagne et le Mexique, envisagez-vous de développer le travel retail dans les principaux pays où vous êtes également présents ?

 

R. Z. Sur autoroutes, oui.

 

 

Et sur aéroports ?

 

R. Z. Pourquoi pas ! Nous avons déjà en France, à Nice notamment, quelques activités de boutiques. Si des opportunités se présentent lors d'appels d'offres, aussi bien sur autoroutes que sur aéroports ou en gares, nous pourrions nous mettre en position d'y répondre. Nous venons de lancer le concept de boutiques Ouishop sur autoroutes, qui rencontre un vif succès ; cela participe de la même stratégie.

 

 

Selon Les Échos, Elior pourrait dans cinq ans réaliser 30 % de son chiffre d'affaires dans le travel retail. Vous confirmez ?

 

R. Z. Cela passerait nécessairement par des partenariats et par des acquisitions pour atteindre ces volumes. Mais il s'agirait davantage de répondre à des opportunités que de mener une stratégie délibérée d'acquisitions. Mais si nous n'effectuons pas dans les deux à cinq ans des acquisitions significatives dans nos coeurs de métier, nous saurions alors saisir celles qui pourraient se présenter dans les services associés.

 

 

Quelle est votre ambition stratégique à l'horizon 2010 ?

 

R. Z. Le challenge pour moi, sur les cinq ans qui viennent, va être de savoir comment rejoindre les plus grands groupes, tout en gardant les caractéristiques, l'état d'esprit, le mode de management et la motivation d'une « start-up », car Elior a été créé il y a tout juste une douzaine d'années. Disposer, en back office, de tous les atouts d'une entreprise de taille importante, sur le plan des achats, de la gestion de la formation, tout en restant très proches de nos clients, à leur service. Notre vision est vraiment celle d'une société de service de restauration. Nous voulons d'abord comprendre les attentes de nos convives et de nos clients, et trouver la solution adaptée à chacun. À l'échelle mondiale, je veux que nous gardions les caractéristiques d'une grande PME en développement rapide. 

 

(1) Numéro 4 mondial du travel retail sur aéroports (ventes 2003 : 530 M$ US).

 

Ses défis

 

  • Renforcer ses 2 coeurs d'activité 3Restauration collective
  • Restauration de concession Développer les « services associés »
  • Distribution automatique
  • Facility management
  • Travel retail accroître sa place à l'International
  • Nouer des partenariats
  • Poursuivre les acquisitions Anticiper 3 écueils
  • La faible croissance des PIB et de la RHD en Europe occidentale
  • De nouveaux risques de crise internationale
  • La difficulté à conclure des acquisitions d'ampleur
  •  

Son trésor de guerre

 

360 M € c'est la somme qu'Elior est en mesure de mobiliser pour développer ses activités (trésorerie et lignes de crédit non utilisées) au terme de son exercice 2002-2003. Des ressources financières dues aux bonnes performances du groupe et au renforcement de son bilan.

Elior à la conquête du travel retail

 

Areas, filiale espagnole du groupe, au départ spécialiste des concessions autoroutières de restauration, s'est diversifiée avec succès dans les services aux voyageurs.

 

Aile B de l'aéroport Del Prat de Barcelone, plus de 22 millions de passagers par an. Au rez- de-chaussée, l'enseigne en lettres colorées d'Airport Market attire de loin les regards. De près, la structure vitrée permet de visualiser l'intérieur d'un petit supermarché de 2 500 références faisant une large place aux boissons fraîches et aux sandwichs. Au premier étage de l'aile B, Sibarium, et surtout Divers, font le plein de clients. Le premier (120 m2) est dédié aux produits catalans : jambons, conserves, vins, huile d'olive, etc. Le second (500 m2) propose des articles de presse, des livres, des cadeaux et de l'alimentation. Ces trois enseignes ont en commun d'être gérées par Areas, le groupe espagnol créé à Barcelone en 1968, dont Elior détient 60 %. D'abord spécialisé dans les restaurants d'autoroutes, puis d'aéroports et de gares, Areas tire 32 % de ses 509 M € de CA 2003 du « travel retail ». « Plus qu'un groupe de restauration, nous nous définissons comme un spécialiste de la gestion intégrale de services aux voyageurs », explique José-Gabriel Martin, son porte-parole. Dans cette activité, les aéroports représentent le gros de l'activité et le principal enjeu à l'international. Outre The Airport Market, Sibarium et Divers, concept le plus répandu avec 17 magasins à ce jour, Areas exploite les enseignes The Sweet Market (des corners de confiserie), News & Books (presse plus librairie) et planche sur de nouveaux formats, dont une chaîne de magasins d'accessoires de mode. Comme l'explique José-Gabriel Martin : « Au moment de définir leur offre, les grands aéroports agissent désormais à la manière des centres commerciaux ; ils veulent attirer les meilleures marques. » Cette difficulté, pour Areas, est compensée par le fait qu'il s'agit d'un marché aux goûts de plus en plus internationaux. De plus, quoiqu'elles obéissent à des directions opérationnelles distinctes, restauration et distribution offrent au niveau du « back office », achats et contrôle de la qualité en particulier, des synergies qui constituent un bon levier de croissance. à terme, les enseignes de magasins ont donc vocation à s'installer dans les pays où Areas exploite déjà des restaurants ou des cafétérias d'aéroports : Portugal, Maroc, Chili, Argentine et Mexique. Concrètement, Divers compte déjà 3 unités au Portugal et ouvrira bientôt à Marrakech, au Maroc. Un autre axe de développement pourrait être celui des magasins hors taxes. Pour le moment, Areas n'exerce cette activité qu'au Mexique (après le rachat de Latinoamericana Duty Free qui gère, entre autres, 66 magasins d'aéroports dont 17 en duty free), mais les choses pourraient évoluer très bientôt. En effet, Areas possède 15% de Sintres (contrôlé par le fonds d'investissement Advent) qui détient à son tour 75 % de Dufry (1). À partir du 30 septembre 2004, Areas et Sintres doivent décider du sort de leur partenariat. Si Areas demeurait dans Sintres ou y augmentait sa participation, il consoliderait encore sa diversification dans le « travel retail », une branche de toute façon destinée à gagner du poids, que ce soit pour Areas... ou pour Elior.

 

Armand CHAUVEL

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