Concept tour 6 / Norman Kolton, fondateur de Street BKK, « il ne faut pas s’enfermer dans le 100 % livraison »

Nous proposons de la restauration de rue thaï de bonne qualité, bien exécutée, dans une ambiance cool, style fast casual, avec un ticket moyen supérieur à 15 &euros;. Street Bangkok aujourd’hui, c’est 12 M€ de chiffre d’affaires avec 6 restaurants, 2 points de livraison, 3 marques (Fry Temple autour de la friture, Roast club pour la rôtisserie, et Thaï Market, des grands classiques de la cantine thaï) et une cuisine centrale de 1200 m2 à Ivry-sur-Seine.

Le point de vente de la rue Etienne Marcel, à Paris

C’est là que tout est préparé en amont : ça permet de saumurer, de mariner, d’avoir davantage de produits pour faire les recettes, davantage d'espaces de stockage froid qu’un restaurant, une cadence de production plus élevée et des points de vente plus faciles à diriger. Contrôlé, mis sous vide avec une DLC de trois semaines, ce qui y est cuisiné est envoyé dans les restaurants, qui n’ont plus qu’à terminer la cuisson. Cette cuisine centrale, qui approvisionnera également les restaurants que nous ouvrirons en province, a participé à hauteur de 70 % à notre réussite pendant la Covid.

A la mi-mars 2020, nous n’étions pas bien : nous avions pris des lignes de dettes très fortes, nous étions verrouillés par les contraintes financières. Quand le confinement a été annoncé, nous avons fermé 2 à 3 semaines. Nous nous sommes dit que si nous échouions pendant cette période, personne ne nous le reprocherait et qu’il fallait être les meilleurs dans ce que nous faisions – envoyer vite et bien. Nous avons pris un PGE (un prêt garanti par l'Etat, ndlr) de 1,1 M€, les investisseurs ont remis au pot. Dont nous avons réinvesti une grosse partie dans les restaurants : nous avons installé des bornes sans contact, ajouté des lignes de cuisson, des woks (on avait de la demande), nous avons simplifié la carte, retiré les plats qui margeaient le moins, étaient trop techniques ou restaient juste pour faire beau, uniformisé aussi les packagings, etc. Nous avons accentué la livraison – elle représentait déjà 40 % du chiffre d’affaires de l’enseigne avant la crise – : ça a été un carton. En juin, trois semaines après la réouverture, nous avions récupéré, voire dépassé les niveaux d’activité d’avant crise. Le chiffre d’affaires par établissement est passé de 1,4 à 2 M€. 

Je n’aime pas ce modèle, qui est axé sur l’effet de volume : quand vous avez 20% de masse salariale, que vous rajoutez le coût de la nourriture, ça n’est rentable que si vous êtes dans un hangar avec une dizaine de marques. Pour moi, il ne faut pas s’enfermer dans le 100% livraison, d’abord parce que vous avez 20 % de chiffre d’affaires qui part en commission, c’est compliqué. Ensuite parce que c’est dommage de se couper du take away, de la consommation sur place. Le modèle que j’ai envie de faire est omnicanal, avec plus de fours, plus de bornes, plus de confort pour le staff et une consommation sur place reboostée.

Notre différence repose sur la décentralisation de la cuisine, le focus sur l’envoi et le suivi des KPI’s. La cuisine centrale tourne à plein régime et a toujours 2 jours de stock d’avance pour les restaurants c’est très important. Dans les restaurants, il vaut mieux développer des lignes d’envoi que des places assises, pour sortir très bon, très vite. Il suffit de faire davantage de rotations en salle. Notre succès en livraison tient au produit et à la capacité de livrer. Un gain de 2mn de préparation, c’est 200000 € de CA annuel additionnel. On est devenu très amis avec Deliveroo pour devenir la marque référence de la cuisine thaï.

Nous faisons tout à partir de produits bruts. Sur les produits asiatiques avec de fortes marinades, il faut des produits de qualité ; par exemple de la viande de bœuf origine France. Mais c’est le savoir-faire, le fait-maison qui est le plus important. C’est ça que nous devons marketer. Si notre concept était novateur à sa création en 2015, il a très vite été copié, notamment par les traiteurs chinois. Nous avons donc cherché un produit plus difficile à reproduire et opté pour le canard laqué, qui demande plusieurs jours de préparation et un vrai savoir-faire, une maîtrise de toutes les étapes – marinade à l’intérieur, saumure, cuisson à la flamme dans le four, etc. Nous réussirons le jour où les gens ne viendront pas manger chez Street BKK, mais viendront pour manger l'un de nos plats, par exemple notre canard laqué, comme ils viennent chez McDo chercher un Big Mac ; c’est ça une vraie marque.

C’est délicat de faire évoluer la carte quand elle marche bien. D’abord, les gens aiment manger toujours la même chose et quand vous retirez un plat, vous retirez potentiellement une star ; vous devez en trouver une autre pour la remplacer.

Nous n’avons pas eu de stratégie spécifique sur le sujet jusqu’à maintenant. On essaie d’être décalé, drôle, de ne pas rentrer dans les codes. On recrute aujourd’hui pour nous améliorer et faire un step up. Que ce soit pour la communication, la production, les opérations, les RH, nous avons besoin de monter en compétences, de structurer l’organisation comme nous le faisons depuis quelques mois. La clé, c’est de recruter les meilleurs talents sur le marché. Mais le recrutement, c’est justement l'un de nos sujets chauds du moment, au même titre que les prix.

Le plus difficile, c’est de recruter pour les restaurants. Donc il faut faciliter le travail, la vie des collaborateurs.

Notre food cost, hors augmentation liée à la flambée des matières premières, est de 26,5%, packagings compris ; la cuisine centrale nous donne un effet de seuil, le volume est là. Avec la hausse des prix – entre 5 et 7 % d’augmentation –, si nous ne voulez pas baisser les portions ou la qualité, nous devons augmenter les prix. Ce que nous avons fait : nous sommes entre 5 et 10 % d’augmentation, soit 1 € par ticket. C’est beaucoup, mais ça passe.

Nous sommes en train de la changer, avec une nouvelle levée de fonds portée par Montefiore. Cette fois, l’objectif consiste à créer 40 à 50 restaurants, à finir de développer Paris en propre et switcher sur une marque de service pour ouvrir en franchise fin 2022. Alors que nous réalisons 60 % de notre activité en livraison, que nous enregistrons plus de chiffre d’affaires qu’avant la Covid, nous devons viser des unités de 200 m2, avec plus de stockage, de moyens de cuisson, de confort pour le staff.

Côté offre, nous allons créer notre propre protéine végétale l’année prochaine, pour proposer une alternative végétale à nos clients sur la moitié de la carte.

Propos recueillis par Sabine Durand et Isabelle Guimard, de LaborAction, le 27 octobre 2021