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Concept tour 2 / Yves Hecker, Les Burgers de Papa : « Nous prévoyons 56 points de vente en 2022, 68 en 2023 »

SABINE DURAND

Mis à jour le à

Entre le 26 octobre et le 25 novembre 2021, Néo, associé avec le cabinet LaborAction, est allé interroger les dirigeants de six enseignes qui ont su particulièrement bien tirer leur épingle de la crise ; toutes ont en commun leur rapidité d'action, leur agilité ; toutes se sont adaptées à cette période très particulière, soit en modifiant soit en confortant leurs fondamentaux, mais toujours en bougeant les lignes.

Concept tour 2 / Yves Hecker, Les Burgers de Papa : « Nous prévoyons 56 points de vente en 2022, 68 en 2023 »

Yves Hecker, dirigeant des Burgers de Papa

Crise ou pas, l’enseigne poursuit son rythme régulier de croissance de 12 ouvertures par an. Omnicanale depuis sa création, l’enseigne dirigée par Yves Hecker capitalise quand même sur la livraison...

Comment se portait le réseau avant la crise ?

Nous avions 36 restaurants, dont 6 en propre, pour un chiffre d’affaires de 16,29 M€ fin 2019, avec une progression de 6 % à périmètre comparable versus 2018. Notre volume d’affaires était réparti en 47 % pour les ventes sur place, 35 % pour la livraison, 15 à 16 % pour la vente à emporter et le reste en click & collect.


Le point de vente de Confluence

Qu’avez-vous fait à l’annonce du confinement ?

Le samedi 14 mars 2020, nous ouvrions un restaurant ; il a dû fermer le soir même ! Nous ne sommes pas restés groggy longtemps : nous avons mis en place une cellule de crise, pris le pouls du marché, échangé avec les représentants des grandes enseignes, qui, elles avaient décidé de fermer. Nous, dès le lundi, nous avons choisi de rouvrir un restaurant en filiale à Lyon pour la livraison, décidé un moratoire sur les royalties – avec un mois blanc en mars –, et le mardi plusieurs franchisés nous ont suivis. Pendant ce premier confinement, nous avons eu une croissance incroyable, jusqu’à 300 % à Nantes et Montpellier, par exemple, via le seul canal de la livraison ! Sur l’intégralité de cette période, nous nous sommes retrouvés avec 87 % de nos restaurants en activité… en fait tous ceux qui étaient situés en centre-ville ; les 13% restants étaient implantés, eux, dans les centres commerciaux fermés sur décision administrative. Le deuxième confinement, lui, a été plus compliqué à gérer moralement, pas opérationnellement puisque nous l’avions déjà fait et que le burger est le produit le plus demandé en livraison et que ce canal va doubler dans les cinq ans. Lors de l’une des plus grosses semaines d’Uber Eats en mai, Les Burgers de Papa a représenté 67 % du volume de ventes du segment burger gourmet de leur appli… la plupart des 120 concurrents étant à l’arrêt. Résultat, et nous en sommes très fiers, en sortie de confinement, nous nous retrouvons avec un niveau de chiffre d’affaires en constante progression, puisque nous avons récupéré en livraison ce que nous avons perdu en ventes sur place.

Comment percevez-vous la livraison ?

En livraison, vous vendez plus cher, mais vous devez verser une commission aux agrégateurs : nous sommes sur des niveaux négociés de 24 %. Nous faisons de la livraison avec les agrégateurs depuis 2015, on voit que c’est là qu’il y a de la croissance à chercher, c’est là où l’on peut réaliser des opérations marketing à forte portée. Évidemment, tout ça ne doit pas se faire au détriment des autres canaux.
 

A l’origine, vous aviez votre propre service de livraison. Pourquoi avoir changé de modèle ?

A notre création, Deliveroo et Uber Eats n’existaient pas. La livraison, c’est vraiment un deuxième métier, ingérable pour moi : nous n’avons pas leur force logistique. Et surtout, les mois où la livraison fonctionnait bien chez nous, elle nous coûtait 24 % ; quand elle fonctionnait moins bien, c’était plutôt entre 30 et 35 %. Donc avec une commission négociée à 24 %, nous sommes gagnants... à la différence près que c’est le livreur de l’agrégateur qui livre ; s’il est désagréable ou qu’il livre froid, le client en tient le restaurateur pour responsable, pas le prestataire.

Quel est votre mix aujourd’hui ?

Du 19 mai 2021, date de la réouverture des restaurants, au 24 novembre 2021, la livraison représente 52 % de notre volume d’affaires, la restauration sur place, 27 %.

Comment vous êtes-vous réorganisé à la réouverture ?

Nous avons proposé 10 euros bruts supplémentaires par service pour chaque salarié qui venait travailler – un ETP représente 40 services par mois, soit 400 euros –, on a acheté des masques à la mère couturière d’une salariée, etc. Cela a été un moment privilégié de cohésion avec les équipes, nous avons eu assez peu d’absentéisme.

Et avec les franchisés ?

Le mot d’ordre, c’est qu’ils doivent penser à nous au moins une fois par jour, d’où des communications par SMS, téléphone, visio… Et nous avons encore plus communiqué sur notre extranet. Là, on leur donnait les bons tuyaux d’un point de vue social, on partageait les notes de l’expert comptable… Nous sommes même allés parfois à l’encontre de nos intérêts puisque nous avons invité des franchisés à fermer certains jours pour rester en dessous des seuils de chiffre d’affaires qui limitaient les aides ; ce qui signifie que l’on se privait de royalties. 

La livraison gagne du terrain, quelles adaptations cela demande-t-il ?

Cela nous oblige à revoir notre maillage, à fermer certains restaurants (par exemple, à Lyon, ceux du Quai Augagneur, de Gerland et de Villeurbanne), à cause de la cannibalisation qu’elle entraîne : la zone de chalandise des établissements est beaucoup plus importante, avec un rayon de 3,5 km, une distance définie par les agrégateurs. Sinon, opérationnellement, ça ne change pas énormément de choses puisque nous avons toujours été dans l’omnicanalité. On réduit le nombre de places assises dans nos établissements de centre-ville (12-15 places), on cherche à rapprocher le comptoir de l’entrée du restaurant – ce qui n’était pas notre philosophie il y a deux ans – et on investit dans des rideaux d’air chaud au niveau des portes d’entrée, parce que quand vous avez 100 livreurs qui entrent et sortent, le froid suit...

Vous êtes même allés plus loin, avec la création d’une dark kitchen…

Nous l’avons ouverte en mai 2021. La réflexion est venue de nous pour une part, des agrégateurs pour l’autre. Comme l’on étudiait les différentes implantations et les zones de no man’s land du burger gourmet, la ville de Tassin avait du sens. Au début, nous cherchions un emplacement en centre-ville pour ouvrir un restaurant classique, mais nous n’avons rien trouvé, sauf un local commercial en face de la gare. Nous avons alors commencé à faire tourner ça dans un business plan, puisque cela ne demande pas le même niveau d’investissement. C’est simple, pour un restaurant, vous êtes sur une base de 400000 € de travaux et d’aménagements, quand la dark kitchen, elle, nous a coûté moins de 200000 €. Son loyer, comme elle n’est pas sur un emplacement n°1, est de 750 € par mois, contre 7000 € à Lyon. Nous avons donc un point mort beaucoup plus bas, et plus facile à atteindre. Avec, a contrario, d'autres problématiques puisque vous ne valorisez pas de la même manière le fonds de commerce. Cette dark kitchen est bien au-delà de son budget prévisionnel en année 1, puisqu’elle a enregistré 248 000 € de chiffre d’affaires en six mois, alors que son point mort est fixé à 250 000 € : elle sera donc deux fois au-dessus. Nous allons déployer ce modèle, mais avec prudence, il n’y a pas le potentiel partout. 
 

Avez-vous modifié votre offre dans toute cette période ?

Pas franchement. Nos frites maison, qui sont véritablement notre ADN, ne sont pas un produit optimal pour la livraison. Nous avons modifié leur packaging pour qu’elles soient plus croustillantes à la réception. Et lors du premier confinement, nous avons lancé une box apéro, avec les Binouses de papa (les bières de l’enseigne), du snacking salé, des nuggets, le tout à 9,90 €, très facile à opérer. En revanche, nous venons de supprimer les milk-shakes en livraison, car ce n’est vraiment pas adapté. 

Quelle est la progression de votre réseau ?

Nous prévoyons 12 ouvertures de restaurant par an depuis trois ans – nous n’avons pas la volonté ni les capacités d’en ouvrir davantage : cela fait 56 points de vente en 2022, 68 en 2023… Nous n’avons jamais deux fois le même restaurant en termes d'aménagement : des éléments de décor arrivent, d’autres partent… On est tellement vite passé de mode qu’il faut toujours apporter de la nouveauté. 

Pour quelle implantation ?

Les centres commerciaux, c’est non en ce moment ; même s’ils fonctionnaient bien avant la Covid, nous avons essuyé les plâtres pendant cette période ; nous sommes encore à -20%, -30%, voire -40%. Même s’il y a quelques contre-exemples comme à Confluence, c’est très difficile de se faire une idée, et vu le prix les loyers, on s’oriente plutôt vers les centres des villes dans lesquelles nous ne sommes pas.

Quid de la digitalisation ?

Tout ce qui peut être digitalisé l’est. Il faut toujours chercher de nouvelles solutions, innovantes, dans un monde qui va tellement vite. Nous avons mis en place des bornes – alors que j’étais contre il y a encore quelque temps – ; on utilise la plate-forme Saas Dévor. Nous sommes devenus des statisticiens de la food depuis que l’on travaille avec eux.

Comment se passe le recrutement ?

C’est le gros souci en ce moment, il y a une énorme pénurie sur les managers capables de tenir les restaurants. A nous d’être bons sur le social, meilleurs en communication avec les salariés, d’avoir une meilleure connexion entre les fonctions support et le terrain. Il faut ramener davantage de liens, développer la formation pour faire monter en compétences. Trop peu de personnes veulent venir travailler chez nous, cela veut dire que la marque employeur n’est pas assez forte, que l’on ne fait pas assez de choses extra-professionnelles avec eux. J’ai emmené tous les salariés amateurs de foot à un match, ils ont apprécié, mais je me suis rendu compte que je ne n’avais pas fait assez de choses depuis mars 2020, j’ai commis des erreurs. Ces derniers mois, j’ai privilégié l’opérationnel, la consolidation du business, il nous faut maintenant se reconcentrer sur les hommes.

Comment percevez-vous la hausse des prix ?

Nous la prenons de plein fouet : après une hausse de 20 % il y a deux mois, l’huile de friture reprend une hausse de 18 %, la viande prend 10 centimes du kilo au 1er janvier 2022, les fromages étaient à + 7 % en septembre, en janvier, nouvelle hausse de 7 % ! Nous n’avons pas d’autres choix que d’augmenter les prix, sans doute de 50 centimes par burger et par menu. C’est plus facile à indiquer en livraison – il suffit de générer une nouvelle carte sur le back office Uber – qu’en restauration, où il faut refaire toute la signalétique, ce qui mobilise du temps, de l’énergie. C’est franchement la mort dans l’âme que je le fais. Ma marge a baissé de 1,38 %, juste en marge théorique, ces hausses nous font perdre 1 % de plus. Sinon, en livraison, nous avons testé pendant deux mois une trentaine de codes promotionnels différents pour comprendre leur impact. A l’issue de cette campagne, nous avons décidé de faire de la promotion permanente sur les agrégateurs : les offres dégradées représentent 35 % du taux de commande.
CARTE D'IDENTITE DES BURGERS DE PAPA
Date de création : 2013
Nombre de points de vente : 44 dont 9 en propre
Chiffre d’affaires (11 mois 2021 arrêtés au 29 novembre) : 27,2 M€, soit une hausse de 12,71 % à périmètre comparable
Couvert moyen : 15,30 €
 

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