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Table Ronde

Compte-rendu Table ronde restaurateur-distributeurs, deuxième partie

La rédaction de Néorestauration

GUY BERNARD CORDIER

C'est aussi un état d'esprit du restaurateur qui accepte de se dire si je joue un jeu avec mon fournisseur...
ARMAND TAIEB
Oui mais un jeu assez dangereux pour un contrat avec un petit restaurateur.
ARNAUD FOURNIER
Au regard de ce que j'ai entendu de la part des restaurateurs, je distingue deux métiers. Le métier de distributeur et le métier de logisticien. Quand nous sommes distributeurs, je crois que nous intégrons une notion de sourcing que le restaurateur s'approprie quand nous ne sommes que logisticien. Le « que » n'étant pas péjoratif. Et la grande difficulté pour nous, distributeurs logisticiens qui faisons les deux, est bien de s'adapter en permanence. Et j'allais dire aussi précisément qu'à chaque contrat client. On ne va pas raisonner de la même manière avec Monsieur Taïeb, Monsieur Aldebert ou Monsieur Train. Et cela nous oblige en permanence à faire le grand écart, quelque soit la technologie produit. Nous devons trouver au cas le cas la solution et plus spécifiquement sur la partie du prix fixe.
Je rejoins Guy-Bernard Cordier quand il parle d'évolution, et Monsieur Blouin le disait tout à l'heure, aussi bien l'industriel que le producteur de fruits et légumes, que la pêche, ont bien intégré qu'il n'y avait pas que la GMS. Néanmoins, si l'on considère le marché des fruits et légumes, 90 % du marché des fruits et légumes, est mené par la GMS. Donc, vous imaginez bien le devoir que nous avons entre distributeurs sourceurs, d'aller prêcher la bonne parole pour faire comprendre au monde agricole quel est le véritable besoin de la restauration. Ce n'est pas une question de taille, c'est une question d'état d'esprit et d'engagement réciproque.
Qu'est ce qui est important pour un distributeur quand on veut faire de la linéarité de prix, c'est d'avoir une visibilité de nos coûts. La visibilité de nos coûts, c'est le quantitatif bien sûr mais aussi le service associé. Est-ce que nous sommes sur une livraison quotidienne ? Est-ce que nous sommes sur deux à trois fois par semaine ? Comment nous optimisons ? Est-ce que nous faisons du détail ou livre-t-on en colis complet ? Comment se passe le protocole de commandes ? Est-ce qu'on anticipe les commandes pour arriver à générer des économies et à organiser nos équipes de préparation ?
Toutes ces données là, ce n'est pas une question de taille mais d'état d'esprit, de bien nous mettre à votre écoute de vos besoins et à chaque fois d'avoir la réponse spécifique et appropriée.
J'ai retenu quatre choses, quatre besoins qui ont été évoqués par les restaurateurs. J'ai essayé de les classer. 
- Un besoin de segmentation et de largeur de gammes. On ne vend pas la même chose dans une brasserie, un Bistro Romain ou un Hippo
- Un besoin d'homogénéité réel quand on arrive à se développer, même à l'échelle de 8 restaurants. Vous avez un devoir vis-à-vis de votre convive d'avoir la même prestation partout.  
- Un besoin de fiabilité. Les horaires de livraison mais aussi le bon produit au bon moment, je dirais même au bon tarif, au tarif auquel le restaurateur est capable de valoriser le produit.
- Un besoin d'accompagnement. Le centre-ville de Nice tout le monde connaît mais à livrer entre 7-8h le matin, ce n'est pas toujours évident.
Et puis il y a un besoin que je n'ai pas retrouvé, c'est un besoin relatif à la sécurité alimentaire. Monsieur Aldebert l'a évoqué (il précise : on n'a pas droit à l'erreur). Et cela amène pour nous distributeur de véritables enjeux. Nous sommes passés du métier de grossiste au métier de distributeur. Je crois que tous les réseaux nationaux ont aujourd'hui intégré cette donnée. Cela nécessite qu'en permanence nous adaptions nos outils. D'abord pour nous confirmer la loi, mais aussi pour devancer les questions de nos propres clients. C'est en permanence investir dans de nouveaux outils, c'est former nos équipes. Nous sommes les yeux du restaurateur en particulier sur les produits fruits et légumes et marée. Nous ne sommes pas sur un produit homogène. Nous sommes sur un produit qui va varier, en prix, mais aussi en qualité et là, c'est Madame nature qui décide. Le produit va évoluer chaque jour. A l'instar du restaurateur qui vient à Rungis tous les jours, cette fonction là, quand nous sommes logisticiens nous l'avons pour vous. Nous devons nous former en permanence, former nos équipes. Je ne voudrais pas faire d'affront à des métiers plus industriels que les nôtres, mais un préparateur « code-barrisé », ce n'est pas forcément le même qu'un fileteur ou qu'un préparateur de produits frais. 
Voilà les différents enjeux que j'ai identifiés et, en termes de conséquences, c'est surtout le grand écart permanent que je retiendrais. Je ne vais pas revenir sur la diversité des clients et des besoins, mais quand on est multi-clients, il faut savoir s'adapter en permanence. 

PAUL FEDELE
Quand Score parle d'anticipation, vous êtes l'intermédiaire avec le monde agricole, est-ce que le lait est un cas particulier. Ne pouviez vous pas avoir des cellules de veille pour pouvoir délivrer la bonne parole au bon moment afin qu'ils puissent s'organiser ?

ARNAUD FOURNIER
Je ne vais pas parler du lait en particulier, car c'est un domaine que je ne connais pas. Si l'on revient sur la pomme de terre, le marché baisse après avoir beaucoup monté. Dès le mois de juillet, on connaissait déjà les grandes tendances sans connaître l'ampleur de la baisse.

PAUL FEDELE
Entre le savoir et le dire, avez-vous mis en place des circuits particuliers ? 

FREDERIC ALDEBERT
Le marché de la pomme de terre est particulier, car il se décide entre juin et juillet. Moi je partage ce que dit Monsieur Train car nous avons été victimes de hausses inconsidérées brutalement, de + 30 à 40 %. Quand mon acheteur est venu me dire cela au mois de juillet, je me suis dit que ce n'était pas normal. On est pris en otage, dos au mur.

RODOLPHE TRAIN
C'est d'autant plus grave que l'on connaît par cœur ce qui se consomme et se fabrique. C'est prévu jusqu'en 2012, la PAC est écrite. A un moment donné, on peut se dire est-ce que le distributeur fait son travail et s'il le fait, est-ce qu'il le fait bien, a-t-il la capacité de le faire ? Est-ce toujours le bon interlocuteur pour nous aujourd'hui ?

ARNAUD FOURNIER
Oui, mais nous sommes sur un marché qui se mondialise, François Blouin l'a rappelé tout à l'heure. 

FREDERIC ALDEBERT
Oui, et puis nous sommes sur des produits agricoles, de la marchandise qui vit au jour le jour. 

RODOLPHE TRAIN
Oui, enfin là on ne parle pas de produit au jour le jour, mais de produits de première transformation qui sont des matières premières lourdes. On parle de lait : 13 milliards de litres par an en Europe. Et du jour au lendemain, l'état de dépendance arrive. Comment est-ce possible ? 

FRANCOIS BLOUIN
Deux choses : pourquoi on a vu ou pas vu venir la hausse des matières premières laitières. Je pourrais vous faire passer un rapport du Xerfi (cf la crise de l'immobilier américain et l'absence de lisibilité du marché). Et par contre ce que je retiens, c'est en face de ce type de phénomène, qu'est ce que vous distributeurs, vous apportez comme veille, comme solution, comme réponse, comme information ? Quelle peut être la solution pour un phénomène qui va se reproduire dans les années qui viennent ?

RODOLPHE TRAIN
La question qui se pose c'est quand on est acheteur et que l'on se retrouve acculé, est-ce que c'est notre bon interlocuteur ? Il est obligatoire, mais est-ce qu'il est bon ? Est-ce qu'il fait l'effort d'être bon avec nous ? Est-ce que l'expression des besoins que nous qualifions tous les jours en interne vous la connaissez ? Je ne pense pas aujourd'hui que vous connaissez nos besoins. A partir du moment où vous répondez à notre demande de service, eh bien répondez-y jusqu'au bout et pas en partie. Et cela se passera un petit peu mieux entre nous.

ARNAUD FOURNIER
Pour les fruits et légumes, nous le faisons toutes les semaines. Quand on s'engage le jeudi sur un marché qui varie au jour le jour et sur des produits qui peuvent prendre 30 à 40 centimes d'euro du kilo d'un jour à l'autre, nous le faisons (confirmé par Guy-Bernard Cordier). Nous nous engageons sur la semaine. Nous remplissons déjà cette obligation. Alors est-ce qu'il faut que nous allions plus loin dans le temps, oui s'il y a des engagements réciproques et des règles du jeu qui nous permettent d'avoir une visibilité de nos coûts. Il y a une chose que nous n'avons pas dite tout à l'heure. On parle des hausses des matières premières, on parle de la contrainte du prix de vente restaurateur, effectivement quand je vais au restaurant d'entreprise ou au restaurant, j'aime bien que le ticket moyen ne soit pas trop élevé et bien manger. Nous avons oublié la hausse du coût du distributeur. Où met-on la hausse du coût liée au gazole, aux investissements, les 35 heures ? Nous avons tous les mêmes problèmes.
FREDERIC ALDEBERT
Une des préoccupations en matière de logistique et de distribution, c'est d'optimiser nos coûts de revient parce que cela est important aujourd'hui car nous travaillons avec des restaurateurs où les marges sont très très faibles. Le restaurateur est livré par 30 ou 40 fournisseurs, le poids moyen livré va être de 10 à 15 kg, voire moins parfois avec la possibilité de faire un 2e tour à 5-10 kilos s'il y a un manque. Dans notre organisation, nous avons aussi privilégié le poids moyen livré, c'est pourquoi nous avons fait appel à des plates-formes logistiques. On transporte une fois 200 kilos au lieu de 10 x 20 kilos. Il faut savoir que dans la restauration, le restaurateur travaille avec une multitude de références. Nous avons 12 000 références dans notre catalogue mais le restaurant classique, il navigue entre 300, 400, 500 fournitures. Donc, si nous dispersons tout cela au niveau de la livraison, eh bien on n'optimise pas les coûts de distribution et cela finit par coûter cher. Et c'est un coût que l'on va devoir répercuter sur le client. D'où la nécessité de rationaliser. Cela a un autre impact sur la partie back-office. Aujourd'hui, le restaurateur ne peut plus bien préparer ses produits et passer ses commandes. Il est envahi par la paperasse, les contrôles. Et passer les commandes à 5 ou 10 fournisseurs ou 100, ce n'est pas le même travail. Aussi bien au moment où on passe la commande, que lorsque l'on va réceptionner la marchandise puis la stocker.       

PAUL FEDELE
Les chefs de la nouvelle génération savent exprimer clairement leurs besoins et vont de moins en moins chercher leurs produits à Rungis. Quelle est votre vision sur les problèmes évoqués par chacun des restaurateurs et les solutions proposés par les distributeurs ?  

DAVID BOURGANEL
Je vais faire un petit round récréatif et puis je vous laisserai reprendre,  vos négociations parce que nous nous ne sommes pas distributeurs ! Moi je représente le gestionnaire du marché. Le monde de la distribution a fortement évolué ces dernières années. Il reste encore des progrès à faire mais notre univers distribution-commerce de gros a fortement évolué avec des concentrations, des créations de groupements comme Pomona, Creno, Hexagro alors qu'il y avait tout de même une hétérogénéité énorme au niveau national.
Je vais repositionner un peu les choses pour Rungis. Nous avons à Rungis aujourd'hui des tout petits distributeurs et des grands distributeurs. Nous avons les deux pôles pour absolument tous les types de clientèles. Cela s'est vraiment beaucoup complexifié. Par rapport à votre remarque sur les prix, il y a une problématique achat et relation entre le distributeur et son client qui est essentielle, que l'on a connue dans la GMS et que l'on commence à voir se développer de manière forte dans la restauration avec des contrats et des organisations bien carrés. La création de Convergence Achats (4 ans) en est la preuve. Tout cela évolue et c'est assez récent. Mais notre univers, globalement, est en pleine mutation dans notre sourcing, c'est à dire dans notre capacité à aller approvisionner des produits. Je ne vais pas vous refaire le coup de la mondialisation, mais pourquoi les matières premières explosent : c'est parce que la consommation aujourd'hui est mondiale, elle est en train d'exploser. C'est parce que des pays comme la Chine et l'Inde consomment à toute vitesse. Et nous sommes en train, nous, d'avoir des difficultés pour approvisionner ces pays.
Rungis c'est une énorme plate-forme mondiale qui réunit une série d'opérateurs de tous types et qui essaie d'approvisionner un peu partout dans le monde et qui fournit même une partie du monde avec ce type de produits. Peut-être que dans 20 ans, des lieux comme celui-là il y en aura peut-être 10 ou 15. On travaille sur la construction d'un lieu à Shanghai qui aura les mêmes missions et qui va commercer entre Shanghai, Rungis, peut-être Madrid en Europe... Tout cela va faire évoluer nos relations avec notre amont qui ne sera plus seulement français mais international. Et aujourd'hui dans certains pays, la question est de savoir quel type de clientèle va le mieux valoriser tel type de produit, où je vais envoyer mes produits ? Maintenant que la capacité de livraison s'est très largement agrandie. Dans nos métiers, il y a aussi cette capacité à être votre intermédiaire avec des producteurs. Et nos relations avec les producteurs ont beaucoup changé. Dans le monde des fruits et légumes, il y a dix ans, les producteurs poussaient la marchandise. On produisait et on envoyait. Et cela partait massivement dans les grandes et moyennes surfaces. Et il n'y avait pas de problème, pas de besoin clients, d'adaptation. Les choses ont beaucoup changé, on parle de gammes, de 1ère, 2e, 3e, 4e  gammes pour les fruits et légumes. On s'intéresse aux problématiques de la distribution de la restauration. Tout ce monde là, de la filière amont, est en train complètement d'évoluer à toute vitesse.

FRANCOIS BLOUIN
Et du coup, dans cette complexité, dans ce que vous mettez en avant dans la phase amont, encore plus que ce que nous avons fait dans l'introduction, comment vous, ou des gens comme Rungis, pouvez répondre et vous adapter aux différents types de restauration et à leurs besoins ?

DAVID BOURGANEL
La relation avec l'amont est fondamentale. Aujourd'hui la grande difficulté sera dans les années à venir la capacité à obtenir et à faire transiter par sa plate-forme ses produits. Et après, à adapter. Alors comment on s'adapte à Rungis. Le terme de grossiste, même de distributeur ne me convient pas... Aujourd'hui, il y a des gens qui approvisionnent. Plus d'un tiers des entreprises implantées sur le marché sont de sociétés d'import-export qui ont pour vocation uniquement d'aller chercher partout dans le monde des produits qui vont correspondre à un besoin. Avant on cherchait des produis, et on les balançait. Maintenant, ces entreprises ont des relations avec leurs clients de restauration, de grandes surfaces, de grands magasins partout dans le monde et essayent d'adapter leur sourcing à ces nouveaux besoins. Mais c'est tout de même un tiers des entreprises. C'est la capacité d'aller chercher partout dans le monde des produits qui ne sont consommés que chez nous (ex : les produits tripiers) mais dont la production nationale ne permet pas de satisfaire les besoin de la consommation française.
C'est le cas de la viande où la production en viande de boeuf française ne permet plus de répondre à la consommation nationale. C'est énorme en termes de changement, il faut tout de même le dire. Nous avons toujours eu l'impression d'être le premier exportateur alimentaire, sans problème, mais non... Les abattoirs disparaissent en France tous les jours, c'est une vraie problématique. Il y a presque 200 abattoirs qui ont disparu en quelques années ; on ne le dit pas assez. Malheureusement, notre capacité nationale de production a fortement baissé, notamment à cause de la PAC, des jachères... Mais cela a 20 ans. On revient complètement en arrière mais cela ne peut se faire du jour au lendemain. Comment on s'y adapte ? La difficulté c'est d'approvisionner le produit, et ensuite sur place, de le transformer et de le préparer. C'est l'une de nos grandes préoccupations. Nous avons de plus en plus d'entreprises qui sont spécialisées dans la découpe, la préparation et le conditionnement pour pouvoir, après, livrer des unités qui sont de plus en plus différentes. Très clairement, la restauration ne vient plus physiquement faire ses achats à Rungis hormis ceux qui ont leurs propres acheteurs. C'est quelque chose qui a complètement disparu.

PAUL FEDELE
Dans quelles proportions l'activité livrée progresse-t-elle ?

DAVID BOURGANEL
Et bien aujourd'hui, sur le marché de Rungis, 60 % des ventes sont faites avec une rencontre physique entre un acheteur et un vendeur. Et 40 % c'est de la livraison. Le commerce de détail vient physiquement. Il y a très peu de restaurateurs qui viennent eux-mêmes faire leurs achats. Même si dans la restauration commerciale, la petite restauration indépendante, on voit émerger des acheteurs qui ont des portefeuilles de 10, 20, 30 ou 40 établissements qui tous les matins sont à Rungis pour acheter des produits. Et qui ont ce rôle fondamental, de savoir que le produit est arrivé, que les cours ont augmenté. Il faut quelqu'un sur place. Ils (cf Ascoger, Convergence) y sont pour deux raisons : parce qu'ils sont au cœur du produit et parce que les flux logistiques passent par ce marché. Après, toute la difficulté c'est de mettre en relation et d'adapter au plus fin de vos demandes et de trouver à chaque fois l'intermédiaire qui va pouvoir et vouloir s'adapter à ce type de problématique. C'est pourquoi nous avons 1 300 entreprises qui se sont implantées et toutes ne sont pas capables d'apporter une même réponse aux mêmes clients.
PAUL FEDELE
Mais lorsqu'on voit Le Delas par exemple qui est présent chez vous et qui ne fait que grossir en taille et en gamme de produits, est-ce le reflet des besoins de la restauration ?

DAVID BOURGANEL
Oui pour un type de restauration. La restauration rapide, et notamment le snacking, la VAE, pour le snacking et la moyenne-haut de gamme, petits commerces. Une boucherie aujourd'hui fait plus de 40 % de son CA hors viande. Le développement que l'on a fait avec Le Delas correspond typiquement à ce développement de la petite restauration, du petit commerce, de la VAE de moyen-haut de gamme, qui aura besoin de petites quantités de roquette, de produits italiens sympas, de produits qui sortent du traditionnel que l'on retrouve dans le cash&carry. 

PAUL FEDELE
Nous avons évoqué la logistique et des solutions testées avec des logisticiens. Quelle est votre réponse ?

RODOLPHE GOBE
J'ai noté les points des interventions et je vais expliquer comment nous, nous nous positionnons par rapport à McDonald's.
Nous sommes le prestataire logistique choisi par McDo sachant que c'est eux qui gèrent la stratégie des achats. Ils référencent leurs fournisseurs, choisissent les produits et les références qui seront dans le cahier des charges, négocient les prix. Sachant cela, de quoi avaient-ils besoin ? D'un prestataire logistique qui s'occupe uniquement de cette partie logistique. Il y a deux grandes parties par rapport à cette mission : développer une prestation homogène de qualité et développer de la valeur ajoutée dans le réseau logistique. En bref, c'est le bon produit au bon endroit au bon moment au bon prix. Le bon produit c'est d'abord être garant de tout ce qui va être hygiène, HACCP, sécurité alimentaire, traçabilité, qualité, bonnes pratiques. C'est un ensemble de choses qui se sont développées au fil des années. Bon endroit et bon moment, on revient sur des logiques de prestation avec des choses que l'on va dire sur le terrain par rapport aux points de vente. C'est-à-dire que le camion ne soit pas en retard et que tous les produits soient livrés. Si l'on n'a pas le respect des fondamentaux de la prestation, on ne peut développer de la valeur ajoutée et du service.
Et puis le bon prix, c'est que tout ce que nous allons pouvoir mettre en place pour ces livraisons, pour aller livrer les produits à nos clients, doit être rémunéré au plus juste par rapport à la prestation.    
Cela suppose effectivement des liens étroits avec McDonald's et d'avoir des remontées de ses ventes de chacune des unités et de développer de la valeur ajoutée et, justement, d'aller jusqu'à proposer des quantités que doit avoir le restaurant. Avec des visions stratégiques de l'ensemble de ses ventes.

FRANCOIS BLOUIN
Cette démarche et cette approche qui font peut-être rêver certains des acteurs autour de cette table ? Est-ce que du coup, le groupe a des solutions pour d'autres acteurs du marché de la restauration qui seraient intéressés par votre savoir-faire ?

RODOLPHE GOBE
Pour cette démarche de proposition de commande, c'est un projet complètement monté et interfacé avec McDonald's. Quelque part, McDonald's est propriétaire de cette démarche et de ce projet. La logistique, c'est en fait trois flux : les flux physiques, les flux d'informations et les flux financiers. En réalité, les données appartiennent à McDonald's.
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FRANCOIS BLOUIN
Est-ce que votre système, c'est aujourd'hui une solution qui peut-être dupliqué à d'autres enseignes ?

RODOLPHE GOBE
Ca reste spécifique à McDonald's et ça répond à une problématique. La démarche pourrait être conduite par d'autres clients mais avant d'arriver au nec plus ultra, avant d'arriver à la proposition de commande, à la logique de flux tendu au niveau de l'approvisionnement des restaurants, il y a eu des étapes.
Et pour revenir sur l'intérêt de la tri-température, où l'on peut comprendre qu'il soit légitime de se dire : à partir de quelle taille de point de vente ou de quelle taille de restaurant, je peux commencer à avoir cette logique là ? On est déjà parti en disant, le restaurant pour nous, il doit se focaliser sur l'accueil et la satisfaction de ses clients. On va le dégager de toutes ses parties logistiques qui ne sont pas de la valeur ajoutée, pour lui mais qui doivent le devenir pour nous. Donc il y a un tout, un process : il y a le temps que je vais passer à faire mes commandes et à les élaborer, le temps que je vais passer à la réception de mes livraisons, le temps que je vais passer à ranger mes produits, le temps de traitement des factures. Si j'avais à limiter la fréquence de mes livraisons et en fonction des ventes du restaurants je vais diminuer ces temps standard et on va réussir à trouver des synergies qui nous permettraient d'optimiser la chaîne logistique.
C'est le cheminement qui a été fait il y a quelques années : on ne cherche pas à réduire la fréquence des livraisons, on cherche à adapter la fréquence de livraison aux besoins du client en fonction de ses ventes et de sa capacité de stockage. Et là, on a déjà une première logique d'optimisation du réseau logistique, c'est aussi pour cela au niveau de la prestation. Puisqu'on est dans une logique de dire : « on développe le service plus, car on a sur chacune de nos plates-formes, un conseiller logistique, quelqu'un qui ne va pas être dans une logique de démarchage du restaurant, puisque le restaurant est déjà client sur l'enseigne, mais qui va être uniquement chargé auprès des points de vente, d'apporter de la valeur ajoutée ». Et on va jusqu'à, dans certains points de vente,  les aider à ranger leur stock. On va même jusqu'à montrer quelle est la meilleure façon de passer les commandes en fonction de leurs ventes.

FRANCOIS BLOUIN
Un client atypique traité par un système atypique mais très poussé dans cette démarche.

FREDERIC ALDEBERT
Nous, on le vit en tant que restaurateur puisqu'on a choisi l'option de travailler avec des plates-formes.  On a travaillé avec LR Services à une époque, maintenant on travaille avec Richard, Pomona et d'autres. Les plates-formes savent très bien prévoir les besoins, on leur délègue ce qui est commandé en amont auprès des fournisseurs qu'on  a sélectionnés et avec lesquels on a négocié. On n'a plus ce travail d'approvisionnement et de stock tampon nécessaires dans un métier de flux tendus. C'est le côté très positif. Et il y a le côté : « je m'adapte aux ventes, au rythme d'ouvertures des différents restaurants, pour pouvoir les livrer en temps et en heure, et jusqu'à s'occuper du rangement et donner parfois des conseils auprès de restaurateurs ». Si avec la taille que l'on a, on n'avait pas cet intermédiaire, on ne pourrait pas faire tout ce qu'on l'on fait aujourd'hui. On ne pourrait pas être aussi rationnel. Donc ça existe avec LR services, mais nous on vit aussi cela avec toutes les autres plates-formes, peut-être de manière pas aussi développée en termes de produit informatique.

FRANCOIS BLOUIN
Le hasard a voulu que sur ce tour de table, on termine par vous Pascale Jacquemot. Mais en tant que représentante de Transgourmet, vous allez nous faire une synthèse de cette complexité de marché. Puisque vous avez toutes les températures, y compris l'hygiène. Mais non pas en modèle plate-forme mais en modèle distributeur-logisticien. Et vous servez les trois types de clientèle qui sont autour de cette table. Et même un 4e qui n'est pas représenté : la restauration sociale. Vous avez entendu les enjeux alors comment y répondez-vous ?

PASCALE JACQUEMOT
Je travaille dans la RHF depuis peu de temps. Mais mon métier 1er était dans la GMS. Ce qui est très drôle, c'est qu'en RHF, il y a un genre de fantasme d'aller vers des pratiques qui sont depuis quelques années les pratiques de la GMS. Mais au préalable, il y a un certain nombre de pré-requis et de passages que l'on n'a pas fait. Donc par exemple, quand on parle de proposition de commandes. Cela ne marche pas quand on a un réseau de magasins, quand on est propriétaire d'un système d'informations. Mais quand on est avec des clients indépendants, avec des modèles de clients très différents, ça ne marche pas. Disons ça ne marche pas bien.
Donc, il faut qu'il y ait un travail de collaboration avec les clients. Je trouve que les commerciaux qui démarchent les clients sont souvent des gens du commerce. Qui vont dire au client, nous viendrons vous livrer le mercredi sans du tout savoir si le mercredi est un bon jour de livraison. Ou si on peut y aller 2 ou 4 fois par semaine. Le commercial ne regarde pas quand il retient un nouveau client, bien souvent la manière d'accéder au lieu de livraison. Donc s'il y a une cour avec des graviers, qui fait 1 km, il ne le sait pas. Donc forcément quand le camion vient livrer, le 1er jour ça peut-être assez chaotique. Quand on vient livrer en palette et que la palette ne passe pas, c'est un problème. Ce sont des anecdotes un peu triviales. C'est quand même comme cela que les choses se passent.
Il y a un moment, même à un niveau de client organisé, où des réponses sont faites à certains appels d'offres, il est important que la réponse couvre la notion de supply-chain qui est une notion qu'on n'a pas beaucoup abordée aujourd'hui. Mais la logistique est un bout de la supply chain. Ce n'est pas la supply-chain. Car les approvisionnements aussi, les achats, c'est un bout. Ce qui est important, ce que l'on donne d'un côté, doit être compensé parce qu'on fait ailleurs. Par exemple un logisticien, son objectif est de remplir au mieux son camion, d'avoir le plus bas coût logistique. Ce n'est pas forcément, les attentes d'un client. S'il veut sa rupture de préparation parce que c'est plus facile à ranger ; ça va à l'encontre d'une logistique standard, mais il faut trouver les moyens d'y répondre. Parce que c'est la demande. La demande, elle peut s'expliquer, se discuter, mais il faut la prendre en compte. Aujourd'hui quand on va livrer un restaurant indépendant, ce ne sont pas les mêmes demandes que lorsque l'on va livrer un marché public, quand on va livrer un grand compte organisé. Car les volumes de commandes, la fréquence de commande, le niveau de cahier des charges ne sont pas les mêmes. Et il faut malgré tout savoir jongler avec ces différents besoins. Nous chez Transgourmet, nous avons pris une orientation qui n'est pas forcément habituelle. Nous parions sur la tri-température. Nous pensons que la tri-température est une offre qui permet de proposer à l'ensemble de nos clients la possibilité d'acheter du frais, du sec, du surgelé, de l'hygiène, de la boule pâte puisque ça fait aussi partie des métiers que nous représentons. L'ensemble peut être acheté chez nous si vous le souhaitez et peut être livré en même temps. Ce n'est pas non plus une obligation. Les clients peuvent acheter uniquement de l'épicerie, mais ils peuvent aussi être livrés en une seule fois du sec, du frais et du surgelé. Avec un respect de la chaîne du froid.
On parie sur le Roll en termes de support de préparation. Parce que le constat c'est que les commandes moyennes sont plutôt des commandes petites. Et pour répondre à une quantité de préparations et à une optimisation de nos livraisons, on pense que la solution c'est faire du Roll avec plusieurs clients et plusieurs températures. C'est quelque chose qui permet de répondre à la demande de nos clients et à nos contraintes logistiques. Sur la partie supply-chain, chez Transgourmet, nous gérons la fonction d'achat, la fonction approvisionnement, celle de logisticien et distributeur. Nous avons notre structure transport en propre. Ce qui est très différent de ce qu'on trouve en grande distribution. Avoir une plate-forme de 40 000 m² et 15 clients hyper et livrer 3 semi-remorques, ce n'est pas le même métier que d'avoir 5 000 clients sur une plate-forme et avoir des petites livraisons, des camions qui doivent accéder dans Paris, des camions qui doivent faire des navettes vers des plates-formes secondaires de distribution. Parce que c'est aussi ça. Pour être à proximité des clients, nous avons nos entrepôts stockeurs, et nous avons des sites secondaires qui servent de redistribution et d'accessibilité vers les clients.
Donc, l'obligation d'avoir du transport en interne est surtout liée au fait que les clients demandent des chauffeurs-livreurs. Si l'on pouvait faire beaucoup de livraisons l'après-midi, ça nous plairait énormément. La demande de clients en général, c'est d'être livré au dernier moment le matin avant 11 h, avant le repas du midi. Cela se complexifie le travail et l'optimisation des moyens. Et puis tout le monde veut une fréquence. On veut pouvoir prendre les commandes jusqu'au dernier moment. L'idéal c'est le jour A jusqu'à 18 heures. Après c'est le jour A jusqu'à midi. Et puis, être livré le lendemain matin à 5 heures. Tout cela, ça veut dire : prendre commandes jusqu'à midi, préparer l'après-midi pour vous le livrer le lendemain matin. C'est très difficile de faire du flux tendu, c'est-à-dire j'ai les commandes, je les passe et je suis livré tout de suite. Et puis je n'ai pas de stock. Tout cela, ce sont des cohabitations de pratiques qui sont délicates et qui demandent à être discutées avec nos clients.

PAUL FEDELE
Messieurs les restaurateurs, est-ce que, dans l'évolution des pratiques, ces livraisons de l'après-midi, comme vous le suggérez madame, seraient envisageables eu égard à vos contraintes d'organisation ?

RODOLPHE TRAIN
Non seulement c'est concevable, mais c'est ce qu'on attend. Quand j'écoute Madame Jacquemot, j'ai des réponses à mes questions. Cela marche dans la GMS d'où je viens aussi. Et pourquoi ça marche parce qu'on s'en est préoccupé de part et d'autre il y a 20 ans. Et de faire un semi, ça paraît simple aujourd'hui, mais il y a 20 ans c'était compliqué. Pourquoi dans la restauration ça ne fonctionne pas ? Parce qu'on ne s'en est jamais préoccupé ! Le débat est tourné autour du prix, c'est ce que je disais tout à l'heure. Et ensuite, on s'arrange de tout. Ca fait plaisir d'entendre votre discours en disant que les étapes, il va falloir les prendre une par une mais il faut qu'on les prenne. On les prendra pas tout seuls, nous restaurateurs. Il faut de part et d'autres que la discussion s'engage. Et quand j'entends Rodolphe Gobé, ça me fait plaisir aussi, car ils ont un client, certes unique, mais mondial. Et certainement difficile à appréhender. Mais votre mode de fonctionnement aujourd'hui marche. Parce que de part et d'autre, vous vous en êtes préoccupé.  Parce que McDonald's vous a émis des souhaits, vous y avez répondu et vous arrivez certainement avec des offres, forces de proposition. Des conseillers logistiques par exemple, vous en avez parlé. Ca me fait plaisir d'entendre ces deux discours là puisque ça répond à la question d'aujourd'hui qui est : est ce que la supply-chain fonctionne. On sait pourquoi il y a des interrogations ; eh bien il y a des personnes qui commencent à apporter des réponses de part et d'autre.

ARMAND TAIEB
Ce qui peut être bon pour vous en tant qu'industriel, parce que vous êtes un gros industriel, n'est pas bon pour nous en tant que petit restaurateur. Vous voulez quelque chose de rationnel ? Et la restauration, c'est par nature quelque chose d'irrationnel. Les petits restaurateurs ne sont pas rationnels dans leur mode de pensée. Moi je ne suis pas du tout rationnel. Tout ce qui est carré, je n'ai pas envie de rentrer dedans. Vous avez des désirs beaucoup trop carrés. Votre image, votre exemple, c'est McDo, moi je suis l'inverse de McDonald's et c'est ce qui va faire mon plus.

RODOLPHE TRAIN
Ce que je propose est sans doute différent de votre modèle, mais il faut que de part et d'autre, chacun vous compreniez nos souhaits et nos expressions de besoins.

PASCALE JACQUEMOT
Ce qu'il faut voir, c'est que dans un groupe comme le nôtre, vous avez des commerciaux des gens qui vont venir vous visiter pour prendre des commandes. Il y a de la télévente à votre disposition pour prendre des commandes. Et lors de la livraison, c'est le moment d'avoir un service de proximité pour voir ce qui va ou ne va pas.

FRANCOIS BLOUIN
Juste pour terminer, Monsieur Taïeb, cette question qui illustre bien un point de propos, c'est anecdotique mais pas tant que cela,  : - demain (ça vous donne peut-être plus de lisibilité pour lisser les coûts)  accepteriez-vous d'être livré l'après-midi sur vos 10 restaurants par Transgourmet ou un autre distributeur ?

ARMAND TAIEB
Tout peut se faire. Mais structurellement, je pense que sur les restaurants parisiens, c'est très difficile. Pour le distributeur aussi, il y a des restrictions de circulation. L'idéal est de livrer soit très tôt, soit la nuit. Je pense que l'avenir est là. Pour le restaurateur comme pour le distributeur est d'avoir un système de clés, de livraison très matinale.
Après on arrive à un problème que la GMS commence à rencontrer également : la gêne de voisinage ; c'est un vrai problème. Moi j'ai 10 restaurants et je suis en procès à ce sujet pour 5 d'entre eux.

PASCALE JACQUEMOT
Nous on y croit beaucoup. Et ce métier a besoin d'investissement et de professionnalisation. Nous avons la faculté à servir un restaurant, un grand client et des chaînes organisées. Il faut disposer d'un système d'informations qui permette d'être souple. Et savoir gérer des modes de préparation différents, des niveaux de services différents. Nous  investissons assez massivement dedans, dans des logiciels qui savent être assez souples et fournir des solutions qui savent préparer selon des fréquences différentes du restaurateur indépendant comme du grand compte.
Nous investissons aussi beaucoup sur des solutions de traçabilité. Car ça se joue aujourd'hui pour demain. Demain nous saurons gérer les origines, les lots, les descendre sur les factures si vous le souhaitez. C'est une traçabilité qui aujourd'hui est faite manuellement avec certaines pratiques. Mais qui se perd en général au moment de l'entreposage et de la préparation. Nous investissons sur une solution originale et qui permetde donner une vision complète de traçabilité.

PAUL FEDELE
La rencontre d'aujourd'hui n'avait pas vocation à être exhaustive, elle nous ouvre de nombreuses autres pistes, et plein d'autres occasions de rencontres. Je vous propose que l'on fasse rapidement un tour de table. Peut être une petite conclusion individuelle.  Savoir si les réponses ont été apportées aux difficultés rencontrées par les restaurateurs dans leurs approvisionnements.

ARMAND TAIEB
Je ne connais pas tous les distributeurs ici présents. Mais en ce qui nous concerne, nous sommes en train de nous transformer, de muter avec des besoins qui vont devenir différents des besoins d'aujourd'hui. Nous souhaitons beaucoup plus d'informations sur vous tous.  Nous devons passer sur plate-forme. Il y a des confrères qui disent : attention, les livraisons c'est la catastrophe. Bref j'ai besoin de mieux connaître les sociétés comme celles présentes autour de cette table et de savoir comment elles travaillent. On parle souvent de contrat, il faut s'engager et signer.

FREDERIC ALDEBERT
Moi je suis persuadé qu'il y a des moyens de concilier les aspects rationnels et les aspects irrationnels de nos métiers. Je suis d'accord avec vous, l'irrationnel est essentiel chez le restaurateur, il doit être créatif, chercher des nouveaux produits. Il ne doit pas s'embarrasser au quotidien quand on est créateur d'entreprise comme vous, d'aspect back-office, logistique, livraisons. Mais c'est pour que vous puissiez continuer à être créateur, irrationnel, à inventer des produits, des concepts. Il faut, et j'en suis persuadé, un système de distribution-logistique approprié. C'est la question que vous vous posez pour vous développer, passer de 10 à 15 puis à 20. Vous vous dites, il faut que je réfléchisse autrement, il faut que je pense autrement, que je possède des outils. Il faut faire appel à des gens autour de cette table qui connaissent nos métiers, qui ont peut-être une expérience de la grande distribution, mais ce n'est pas forcément un gros mot. Ils peuvent nous apporter des solutions à condition que chacun fasse son travail d'un point de vue très professionnel. De notre côté, l'organisation que nous avons mise en place, en utilisant 4 plates-formes aujourd'hui par nature de produits, nous a permis de continuer à privilégier la qualité de la prestation produit, la créativité de nos chefs de cuisine. Et ce n'est pas parce qu'il y a un intermédiaire supplémentaire que le chef de cuisine ne voit pas les fournisseurs et qu'il ne peut pas développer une recette à façon. Au contraire, il faut pousser cela. Il y a un moyen de concilier, dans l'intérêt du restaurateur, des aspects magie, créativité, irrationnel et les aspects rationnels d'organisation, de logistique, informatique, de systèmes d'informations. Les deux permettent aux uns et aux autres de se développer, d'inventer de nouveaux concepts et de continuer à progresser.

RODOLPHE TRAIN
La restauration évolue, le monde aval évolue. Nous sommes à même de répondre à des contrats que nous ne pensions pas avoir il y a quelques années encore. Le monde fournisseurs, notre amont cette fois, évolue en fonction de notre aval. Je pense que tous les modes d'approvisionnement sont possibles pour tous les secteurs de la restauration. Peut-être que certains aujourd'hui veulent répondre à chaque mode de distribution et à chaque restauration ; est-ce que c'est une bonne idée ? Je n'en sais rien. Toujours est-il que s'ils décident de répondre dans mon mode de restauration, ils se doivent de s'engager jusqu'au bout et d'avoir une offre de service qui correspond à ce que j'attends. Ceci dit, il faut, et ça devient plus qu'urgent, que les pré-requis à une évolution soient mis sur la table et que les gens se parlent. Il faut qu'ils arrêtent de parler prix et produit uniquement.

DAVID BOURGANEL
Par rapport à ce que l'on peut observer comme évolution sur Rungis, c'est qu'il y a une véritable spécialisation des distributeurs. C'est-à-dire, les grossistes qui servent quasiment toutes les clientèles, nous n'en avons quasiment plus. Si je prends l'exemple du Pavillon de la marée, un même groupe pourra avoir jusqu'à 4 ou 5 enseignes spécialisées dans la restauration. Un qui servira les écaillers, un qui servira la restauration, un qui servira le très très haut de gamme. Il faudra chaque fois s'adapter. Et tout le monde ne peut pas rentrer dans des cases. Pour finir là-dessus, je prendrais l'exemple des très beaux établissements parisiens : ce sont des commandes qui débarquent à 23 heures, pour des livraisons qui se préparent à 2 heures du matin. Et en fruits et légumes, c'est jusqu'à 3 livraisons par jour. Donc on est là à ce qui peut apparaître comme des aberrations pour d'autres circuits de distribution. Mais c'est un besoin aujourd'hui à prendre en compte. A chaque fois il faudra trouver des solutions les plus adaptées possibles aux problèmes. Cela passe rarement par des intervenants uniques et organisés de la même manière.

ARNAUD FOURNIER
Je pense que la même discussion, il y a 10 ans, filmée et revue aujourd'hui nous paraîtrait complètement dépassée. Et je pense que dans dix ans, on parlera aussi d'autre chose. Le métier de la distribution, il évolue et il évoluera encore plus rapidement qu'il n'a évolué ces 10 dernières années. Je reviens à la segmentation dont Monsieur Bourganel parlait. Chez nous, des équipes sont spécialisées pour répondre à des attentes très diverses. On l'a vu aujourd'hui avec 3 restaurateurs différents, on a des attentes parfois opposées. Et puis la nécessité pour nous de résoudre une fameuse équation : la nécessité de service et de qualité, des contraintes de coût pour nos clients, ce qui nous fait ajuster le curseur en permanence.

RODOLPHE GOBE
Juste pour rebondir sur l'exemple qui avait été donné que la logistique est prise en sandwich entre les fournisseurs et les points de vente. Je pense qu'on est plutôt la courroie de transmission chargée de rapprocher les fournisseurs et des points de vente. Et c'est notre valeur ajoutée effectivement de développer tout ce qui est circuit de communication et d'information. Du point de vente jusqu'au fournisseur. Et du fournisseur de remonter jusqu'au point de vente. La 2e chose : la complexité du métier. De plus en plus poussée et de plus en plus difficile. Et comme on fonctionne sur un réseau, on a eu le temps de tester l'intérêt de la livraison la nuit ou l'après-midi. Mais dans cet univers de plus en plus complexe, livrer les centre-ville ça devient de plus en plus difficile, se garer devient de plus en plus complexe, s'arrêter, le temps de livraison, ça devient aussi de plus en plus complexe, ne pas perturber le point de vente et négocier au mieux les heures de livraison, ça devient complexe, les logiques d'approvisionnement dans leur ensemble vont devenir complexes. Nous sommes dans un univers qui se complexifie de plus en plus par rapport à l'utilisation que l'on veut en faire, pour une qualité de service et un coût de revient d'un prestataire, qui sont le prix que le client est prêt à payer.

GUY BERNARD CORDIER
Au regard du thème, je trouve que les années qui viennent de s'écouler, la problématique de la logistique, elle est quand même avec tous les opérateurs. La restauration organisée est de plus en plus comprise, expliquée et discutée au jour le jour. Nos outils, nos méthodes d'organisation, nos systèmes informatiques ont évolué, on s'est professionnalisé à votre service. Mais, à cette table ronde, il y a des absents : les marchés publics. Là, il y a tout un travail d'explication de prise en compte de la donne logistique qui n'est par encore parfaite. Et qui mérite d'être expliquée. Et aujourd'hui, l'enjeu de demain pour des réseaux comme les nôtres fournisseurs, est de faire comprendre au secteur public, que les dangers du suralotissement et la non prise en compte des problèmatiques logistiques, ça se traduira à termes pour eux, par de mauvais achats. Et qu'à l'instar de ce qui se fait en restauration collective organisée, il y a des progrès à faire pour mieux prendre en compte les problématiques logistiques.

PASCALE JACQUEMOT
Nous chez Transgourmet, nous sommes actuellement très à l'écoute de toutes les demandes de nos clients. Nous souhaitons rester sur une logique de réponse à la fois sur les petits restaurants, les marchés publics nos grands clients, sur l'ensemble des métiers. Nous sommes dans une logique de transformation et d'adaptation à des demandes. Nous construisons l'entreprise de demain. Nous pensons que ce métier est justement en train d'évoluer. Et qu'il faut apporter des réponses innovantes, donc nous sommes dans une logique, où nous cherchons à nous affranchir des contraintes qui pèsent depuis des dizaines d'années. Je pense que la RHF a justement 10 ans de retard par rapport à d'autres secteurs d'activité. Maintenant il faut être innovants, proposer des solutions, les partager avec nos clients. Il faut bouger. Les contraintes il faut les prendre en compte et trouver des solutions qui existent aussi bien dans les systèmes d'informations que dans des restructurations.

PAUL FEDELE
Je tiens à vous remercier, au nom de Néorestauration et de FoodserviceVision, d'avoir répondu présents. C'est une réunion qui en appelle d'autres. Et je vous donne rendez-vous dans quelques mois sur d'autres aspects de la chaîne logistique.

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