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Dossier Compte-rendu Table ronde restaurateur-distributeurs

La rédaction de Néorestauration

 

PAUL FEDELE, rédacteur en chef adjoint de Néorestauration
Je vous remercie d'avoir répondu présent à cette table ronde consacrée à la distribution et la logistique dans la restauration hors domicile. Cette rencontre sera animée par Isabel Soubelet, moi-même et François Blouin, directeur de Food Service Vision. Une société spécialisée dans l'étude et le développement de la consommation hors domicile qui compte aujourd'hui 35 clients.
Cette table ronde a pour vocation de confronter le point de vue des restaurateurs sur leur système d'organisation de la logistique et de la distribution. Face à eux, les acteurs de la chaîne logistique, ici présents, vont évoquer les solutions qu'ils préconisent et celles mises en place pour aider les restaurateurs. 
Présentation des intervenants de la restauration

ARMAND TAIEB
Directeur fondateur de l'enseigne de restauration-épicerie italienne Fuxia. Une chaîne créée en 2001, qui connaît un fort développement et compte 10 unités en 2007. CA 2006 : 12-13 M€, et 3 M€ d'achats.

RODOLPHE TRAIN 
Directeur des achats de Score Groupe, 4e opérateur français du marché de la restauration collective concédée. La groupe a réalisé un chiffre affaires de 180 M€ en 2006, et il a servi 30 millions de repas dans près de 700 restaurants. Il est présent sur les trois segments de la restauration collective concédée à savoir : l'entreprise, la santé et le scolaire dont 60 % du CA en entreprise. En février 2007, Score Groupe a racheté Ascoger, une SRC portée sur la restauration d'entreprise haut de gamme avec sa filiale d'approvisionnement Caro d'As qui fournit les établissements en direct depuis Rungis.

FREDERIC ALDEBERT
Directeur général de Convergence Achats, centrale d'achat et de référencement, créée en 2001 à 50/50 par le Groupe Flo et par Disney. La centrale réalise 165 M€ d'achats. Elle dessert 300 restaurants pour le compte de Disney et de Flo auxquelles s'ajoutent une quarantaine de chaînes qui se fournissent sur certaines familles de produits. Elle travaille avec une équipe de 20 personnes qui sont essentiellement des acheteurs par familles de produits.
Présentation des intervenants du secteur de la distribution-logistique

PASCALE JACQUEMOT
Responsable projets de Transgourmet. Un distributeur très présent sur le secteur de la restauration hors domicile par deux enseignes fortes que sont : Aldis, qui a réalisé un chiffre d'affaires 2006 de 445 M€ dont 39 % avec des clients organisés comme Accor, le Groupe Bertrand, Elior. L'autre enseigne, Prodirest, qui affiche plus de 1 000 références, a réalisé un chiffre d'affaires en 2006 de 516 M€. Ses clients sont de grosses entreprises, en gré à gré, des SRC (Compass, Sodexho), et une partie dans le cadre des marchés publics.

RODOLPHE GOBE
Responsable marketing de LR Services. Une entreprise qui sert aujourd'hui McDonald's et ses très nombreux restaurants. LR Services dispose en France de sept centres de distribution et parmi ses spécificités, la distribution se fait en tri-température. 

GUY BERNARD CORDIER
Directeur grands comptes restauration collective de Creno. Groupe national de distributeurs indépendants en fruits, légumes, frais, épicerie, produits de la mer et produits élaborés. Creno travaille avec la restauration collective et la restauration commerciale. Il a réalisé un chiffre d'affaires en 2007 de 800 M€ dont 70 M€ pour la marée. Sur l'ensemble de la France, il compte 70 sites et 11 bureaux d'achats et d'approvisionnement qui maillent le pays.  

DAVID BOURGANEL
Directeur marketing et communication du Marché International de Rungis, le plus grand marché de France. Rungis est géré par la Semmaris. CA : 7Mds €, 1 200 sociétés hébergées sur le site. La restauration hors foyer pèse 35 % de l'activité du marché. La clientèle et les visiteurs sont à  65 % issus de l'Ile-de-France.

ARNAUD FOURNIER
Directeur des ventes restauration de Pomona TerreAzur, distributeur de fruits, légumes et produits de la mer frais. Le groupe a réalisé un chiffre d'affaires 2006 de 860 M€ dont 160 M€ pour les produits de la mer. Il travaille beaucoup avec la restauration, 65 % en restauration collective et 35 % en restauration commerciale. Il compte parmi ses clients Compass Group, Sodexho, Elior, Autogrill, Convergence Achats, Louvre Hôtels.
Début du débat

FRANCOIS BLOUIN
Cela me fait plaisir d'être présent aujourd'hui à cette table ronde. C'est un plaisir à plusieurs titres puisqu'il y a trois ans j'exerçais un métier opérationnel. J'étais chez Brake France, comme directeur marketing, donc côté business avant de passer dans le conseil. Je trouvais qu'à l'époque on ne parlait pas assez de la distribution. L'autre plaisir, c'est que Néorestauration prend sa place sur ce marché et nous propose aujourd'hui d'évoquer amplement le sujet. Quand on est industriel ou distributeur et que l'on souhaite aller toucher le convive et le restaurateur, il y a un maillon au milieu : la distribution. Que l'on soit logisticien, distributeur-grossiste, Cash, Min ou marchés internationaux. Ce maillon de la distribution est indispensable et pourtant les informations sur le sujet sont rares. Dans notre cabinet, c'est une de nos spécialités. Nous travaillons au quotidien sur le marché de la restauration. Avant de venir, en faisant une simple revue de presse, j'ai trouvé une vingtaine d'articles sur un trimestre sur le sujet de la distribution c'est-à-dire quasiment rien. Et de plus, la plupart d'entre eux parlaient des fusions-acquisitions qui avaient eu lieu dernièrement.
Les points clés structurants qui influencent aujourd'hui les métiers de la distribution
Je ne vais pas faire un panorama complet d'un métier que vous connaissez bien et pour la plupart d'entre vous mieux que moi, mais me concentrer sur ce qui à notre sens aujourd'hui, au sein de Food Service Vision, dans la demande des consommateurs et des restaurateurs influe sur le métier de la distribution. Et de fait, amène les pratiques à changer.
Notre débat aura pour objet de mettre en avant d'un côté les attentes des restaurateurs, et de l'autre de voir comment les différents maillons de la distribution s'adaptent en termes d'offre et de logistique.
Le marché aval
Quand on regarde le consommateur, le premier point qui marque et qui à notre sens influe et a des conséquences sur la distribution, c'est l'évolution de la croissance hors domicile. La croissance se fait en « diabolo », c'est-à-dire sur les tickets moyens (TM) faibles (de 8 à 10 €) et les tickets moyens plus élevés. Le deuxième phénomène marquant, c'est la montée en puissance de la consommation ambulante et du snacking. Quand je regarde le consommateur pour une fonction repas donnée, il va aller de l'un à l'autre : café, tabac boulangerie, brasserie... Autre changement, la nutrition, même si l'on en parle depuis longtemps, elle devient un véritable levier. Maintenant nous voyons sur les aires d'autoroutes « Ici vente de fruits », c'est un panneau aussi gros que Total. Et cela est nouveau. On voit des smoothies, des jus de fruits, fruits pressés, sous toutes les versions. C'est en train d'émerger comme une véritable tendance de consommation.
Au global, la chose la plus marquante de ces dernières années, c'est la structuration du marché dans l'ensemble de ses dimensions. Cela va s'accélérer. Le passage de la responsabilité des collèges et des lycées sous respectivement les Conseils régionaux et les Conseils généraux va ouvrir de nouvelles opportunités de croissance pour les sociétés de restauration collective.
Deuxième phénomène marquant, c'est que la restauration commerciale chaînée a complètement changé de structure, et surtout de structure d'actionnaires sur les deux-trois dernières années. Nous sommes passés d'une restauration de pionniers et de fondateurs qui avaient des idées claires sur des offres, développées ou non en fonction de leurs moyens financiers, à des offres de développeurs qui sont là pour structurer le marché en couvrant le territoire. Cela a forcément un impact sur la façon d'acheter et sur les besoins logistiques. Cela a aussi un impact sur le concept qui va être plus dur, plus clair, plus « marketé ».
Troisième structuration, elle se situe au niveau de la restauration indépendante. Nous avons réalisé plus de 70 missions en deux ans, et au quotidien, nous sommes en contact avec la restauration. Nous voyons réellement émerger une restauration business, c'est-à-dire des gens qui entreprennent dans le domaine de la restauration, qui font cela bien, professionnellement et qui du coup, vont être capable de travailler à l'image « des grands » sur des centrales d'achat, des cahiers des charges, et des référencements plus ou moins structurés.
Ils vont aussi porter une attention plus forte à l'hygiène. Toutes ces évolutions ont des conséquences sur la demande de produits en général, mais aussi sur l'offre de distribution.
En parallèle de cette structuration, nous avons une pression accrue sur les prix et les coûts de revient. La réforme du Code des marchés publics amène à acheter de manière plus sévère et plus serrée sur les coûts d'achat. Les meilleures organisations d'achat-logistique des clients au sens large, amènent aussi à mieux décomposer les coûts, et éventuellement à négocier des coûts dissociés entre le produit d'un côté et la prestation de l'autre. Tout cela entraîne une adaptation des coûts. Pour répondre à ces évolutions, il faut avoir des produits adaptés. Si nous prenons un quartier à Paris, mais cela se vérifie dans toutes les grandes villes, nous trouvons aussi bien un magasin de proximité, un boulanger, un restaurant, un café qui fait de la vente à emporter pour notre repas.
Le marché amont
Du côté industriel, sans être exhaustif, il est important de pointer quelques phénomènes clés que nous voyons émerger. Pour les industriels, le marché de la consommation hors domicile (CHD) est en train de devenir un réel marché d'opportunité. Pourquoi ? Face à la pression sur les marges en grande distribution, les industriels se demandent comment faire plus demain en CHD. Ils ne vont pas tous réussir mais tous vont, d'une manière ou d'une autre, vous solliciter pour essayer de pénétrer ce marché, et encore plus directement les opérateurs distributeurs structurés que les restaurateurs indépendants. Les industriels ont bien compris, que face à la demande de produits plus conceptualisés, ils pouvaient apporter de nouveaux produits. Cela leur donne une marge de manœuvre sur l'élaboration. Ils peuvent arriver avec une offre de produits finis, semi-finis, intermédiaires. Ce n'est pas le sujet du jour mais nous pouvons parler d'une segmentation des produits en RHD. Nous arrivons à faire une segmentation produits de 5 à 6 niveaux de l'offre qui sont réellement pertinents. Européanisation voire mondialisation du sourcing. Sur des catégories comme les légumes, la Chine est devenue d'un banal absolu. Sur les produits de la mer, même chose. Il y a des catégories pour lesquelles c'était traditionnel, et d'autres pour lesquelles ça l'est moins.
Et pour finir, l'actualité du moment concerne les prix des matières premières. Cela va avoir un véritable impact à mon sens pas seulement conjoncturel mais bien structurel. Nous sommes entrés dans une hausse des coûts des matières premières amont pour les produits laitiers et les céréales. Et structurellement, nous venons de dire que l'aval n'avait pas du tout envie que les prix montent. Donc celui qui est au milieu, le distributeur, va devoir trouver une solution pour gérer cette évolution.
Pour lancer le débat, j'aime donner cette image : Le distributeur est pris en sandwich entre l'industriel et le restaurateur. C'est à lui de trouver des marges de manœuvre. Il y a des impacts sur l'organisation que vous pouvez mettre en place, des impacts sur l'offre proposée et des impacts sur la façon d'acheter. Je vais aborder les impacts stratégiques.
Ce qui est très visible, c'est le mouvement de concentration des réseaux. Le marché aval se structure, le marché amont est en train de se structurer de la même façon. Aldis et Prodirest dans Transgourmet, Réseau France Frais au sein du groupement Eurofrais qui devient une vraie société intégrée, l'expansion du groupe Pomona... Ce phénomène de concentration est loin d'être fini. La concentration connue par la grande distribution il y à 15-20 ans, nous allons la  connaître dans la CHD dans les 5 à 10 ans qui viennent.
Deuxième impact, dans la mesure où je suis pris en sandwich entre un amont et un aval, je cherche de la croissance. Pour cette croissance, tout le monde regarde vers l'univers du snacking. C'est comme cela qu'Aldis et Comptoir des artisans sont positionnés à cheval sur ce même marché, même si ce n'est pas nouveau. Pomona est en train de créer son réseau Délices et création qui sera à côté de Pomona TerreAzur, Passion froid, Episaveurs, une opportunité dans le snacking. Vous aurez donc la possibilité de travailler avec quatre offres différentes chez Pomona. Il existe des offres snacking d'acteurs plus installés comme Brake ou Davigel dans le surgelé qui mettent très fortement en avant leurs produits aussi bien dans la presse par leurs annonces, que dans leurs catalogues ou sur le marché comme Le Delas à Rungis, qui occupe une place à part à Paris. En province, à des échelles plus réduites, des petits distributeurs se spécialisent aussi et couvrent ce besoin. Ils ne raisonnent plus clients mais besoin-snacking. Ils couvrent alors plusieurs cibles de clientèle à la fois.
Troisième impact sur les stratégies, c'est la définition du métier. Le métier de distributeur était en fait assez simple. Grossiste, j'achetais des produits à des conditions qui m'appartenaient et je faisais ma marge sur ce négoce. Et mon métier était de négocier, c'est comme cela que je vivais bien. Ce que l'on voit aujourd'hui se développer, et en particulier sous la pression de sociétés comme LR Services, c'est qu'il faut savoir faire ce métier de négociant quand on est grossiste, mais il faut aussi savoir faire le métier de logisticien qui lui va, vendre autre chose. Il ne vend pas du tout une marge sur achats mais une marge sur prestation. Comment on s'adapte, comment on répond à cela, et comment on fait pour gérer les gammes derrière et apporter le bon niveau de service, ainsi que la bonne solution à chacune des cibles qui ont des besoins bien sûr différents. Ce sont les questions qui sont posées aujourd'hui.

PAUL FEDELE
 Nous allons donner la parole aux restaurateurs afin qu'ils expriment clairement la manière dont ils s'organisent et précisent ce qu'ils attendent aujourd'hui de la chaîne aval, de la distribution. Quelles sont les failles du système et les dysfonctionnements auxquels ils aimeraient qu'on apporte des solutions. Armand Taïb, indépendant qui a commencé avec un établissement et en compte dix aujourd'hui, je vous laisse exprimer votre position. 

ARMAND TAIEB
Nous avons démarré tout petit. Au bout du 3e établissement, nous avons fait une centrale d'achats et nous avons commencé à discuter les prix. Tous mes fournisseurs sont à Rungis, pour la plupart, des petits grossistes et des moins petits. Jusqu'à présent, tout allait bien puisque j'avais le service qui me convenait. Aujourd'hui, nous passons à une phase différente puisque nous voulons nous franchiser, nous écarter un peu de Paris. Nous allons devoir arriver sans doute à une plate-forme de distribution qui puisse convenir à nos besoins, à Paris dans un premier temps, puis en banlieue, puis en province par la suite. Tout cela en travaillant sur les trois produits : frais, secs, congelés même si nous ne faisons quasiment pas de congelés. Nous souhaitons pouvoir travailler sur ces trois produits. Nos besoins sont de cet ordre. Maintenant, ce n'est pas le cas de tous les restaurateurs, loin de là. Ici, sont présents des gros groupes mais la restauration parisienne c'est 80 % de petites unités. Répondre à ces petites unités, c'est pour vous la première des questions. Si les gros groupes vous nourrissent et même parfois vous ont créés, il est important d'avoir une filière, avec d'autres clients. Notamment les petits restaurateurs qui deviennent des petites chaînes. La plupart des restaurateurs comme moi savent bien que s'ils veulent exister et continuer à exister, ils sont obligés de grossir. Ceux qui ont mon expérience ont envie, comme à l'époque de Le Duff ou du groupe Flo, d'accroître leurs parts de marché et de se développer. 

PAUL FEDELE
Sur la structuration de l'organisation des achats justement, jusqu'à présent, vous avez travaillé avec des grossistes, vous avez eu des expériences malheureuses avec certains, et positives avec d'autres. Quelles sont-elles et quelles étaient les failles ?

ARMAND TAIEB
Nous travaillons avec Rungis depuis toujours. Nous nous sommes très vite aperçus qu'avec certaines grossistes importants, nous arrivions à une qualité de service et de produits en dents de scie. Peut-être parce que nous étions trop petits à l'époque. Tous les matins, nous recevons les produits. Et quand il y a des problèmes trois fois par semaine, ce n'est plus possible. Nous nous sommes donc tournés vers des toutes petites structures, sauf pour quelques produits bien spécifiques. C'est-à-dire des sociétés qui ont grandi avec nous. Jusqu'à maintenant tout allait bien. Nous arrivons désormais à un problème de coût et de variation des prix vraiment très importants. Or, aujourd'hui nous avons besoin de fixer les prix dans le temps même si sur les produits frais, sur les fruits et les légumes c'est assez difficile.
Sur un calcul de marge, nous sommes très attentifs aux évolutions. Elles sont trop importantes. Ce n'est plus l'hiver et l'été, c'est tout le temps. En plein été, nous arrivons à une tomate cerise à 4 € le kilo, alors qu'il y a deux trois ans, c'était 1,80 € le kilo. Et cela se vérifie pour tous les produits. C'est impossible à gérer. Il nous faut trouver des sources un peu différentes. Nous avons vraiment le sentiment d'être un petit microbe par rapport à des géants. Chez ces petits grossistes, nous sommes leur principal client et vraiment le service est de très bonne qualité. Moi je n'ai jamais travaillé avec vous, donc je ne peux pas juger. Le gros problème, ce sont les plus gros grossistes qui génèrent des résultats en dents de scie. Les commerciaux sont très bons et sur le papier tout est bien. Mais je pense que c'est un problème de personnel. Quand nous travaillons avec un fournisseur, nous recevons sa marchandise tous les matins. Nous souhaitons qu'elle soit du niveau de qualité correspondant à nos exigences. Les produits ne sont certes pas à chaque fois identiques car ce sont des produits frais, mais ils doivent toujours avoir le même niveau de qualité. 

FRANCOIS BLOUIN
Nous avons entendu le point de vue d'un indépendant. Il serait intéressant d'y revenir dans la deuxième partie du débat, notamment sur la passerelle que vous avez commencé à mettre en place entre votre nouveau métier de petite chaîne ou de gros indépendant, et celui des 80 % de restaurateurs indépendants qui ont des besoins différents. Je passe la parole maintenant à un autre intervenant de la restauration commerciale.

FREDERIC ALDEBERT
Nous n'existons que depuis 4 ans. Avant que Convergence ne se crée, nous étions organisés comme vous. Pour la partie Flo, chaque brasserie avait ses fournisseurs d'un point de vue régional et s'organisait pour pouvoir être distribuée correctement, en temps et en heure. Et puis nous avons été confrontés aux mêmes problèmes que Monsieur Taïeb. Nous nous sommes développés, en région parisienne et aussi en province. Là, nous avons été confrontés à d'autres questions d'autant que la concurrence était forte. Il fallait toujours être capable d'être devant et de progresser. La synthèse que vous avez présentée reflète bien ce que nous vivons au quotidien sur l'évolution du marché et du secteur. 
Pour bien comprendre, nous avons une double casquette, celle d'acheteur-distributeur-organisateur-logisticien et celle de restaurateur. Je garderai aujourd'hui celle de restaurateur. Nos restaurants, ils sont environ 300, sont répartis sur tout le territoire et ils représentent différents types de concepts. Nous avons à la fois des chaînes (Hippopotamus et Bistro Romain), des restaurants plus traditionnels comme les brasseries (Flo, La Coupole, Bofinger) mais aussi du fast-food (Disney) et du haut de gamme avec des 4 étoiles luxe. Nous devons faire face à différentes contraintes et différents produits.
La logistique ou la distribution en ce qui nous concerne intervient sur tous les aspects de la chaîne achat : sélection des produits, distribution des produits, réception de ces produits et gestion derrière. Tout cela avec la  nécessité d'avoir comme tout le monde un compte d'exploitation qui progresse et qui soit plutôt positif. Le plus important, parce que cela correspond aussi à notre stratégie et à notre concept, c'est le choix du produit. Aujourd'hui, les 300 restaurants que je représente ici ont la nécessité de rechercher des produits de qualité. Nous les trouvons aussi bien chez les industriels car les industriels ont fait de gros efforts, ils ont mis en place des unités de R&D, ils se font conseiller par des chefs de cuisine étoilés et des MOF. On a besoin de travailler avec ces gens là car ils vont être capables d'apporter une régularité dans le produit et de produire à grande échelle. Et nous allons ainsi pouvoir retrouver la même matière première que l'on soit à Toulouse ou à Strasbourg. La difficulté, c'est qu'un industriel ne voudra pas aller livrer 10, 15 ou 20 kg à 300 restaurants répartis sur la France. La première question c'est donc comment nous allons nous organiser pour faire face à cela ? En même temps, nous avons besoin aussi, quel que soit notre concept, de travailler avec des petits fournisseurs, des petits faiseurs capables de développer une recette propre à un restaurant. Nous ne pouvons pas faire l'impasse sur le petit producteur de mirabelles, ni sur le producteur ou l'éleveur de veau fermier. Nous sommes obligés aussi de rechercher en permanence et d'être en contact avec ce type de fournisseur. Et là aussi un petit fournisseur n'a pas la logistique ou est incapable d'aller livrer 300 restaurants ou 100 restaurants sur l'ensemble du territoire. Nous avons besoin à la fois de l'industriel qui nous donne le volume, la qualité, la régularité. Et nous avons besoin du petit producteur qui nous donne la qualité, le produit à façon qui nous permet de nous démarquer de la concurrence. Mais aucun des deux ne peut faire face à nos besoins de logistique et de distribution. Pour ces raisons, nous avons mis en place il y a quatre ans, des plates-formes qui sont capables d'acheter, de recevoir la marchandise ou la matière première achetée et sélectionnée selon nos critères, avec nos propres fiches techniques, notre propre cahier des charges. Elles peuvent stocker chez elles, ce qui est important car nous avons de moins en moins de place dans nos restaurants. Les plates-formes vont permettre de faire un stock tampon, elles sont aussi capables de réaliser les préparations en fonction des commandes effectuées par les restaurants, mais aussi de les distribuer à Paris, comme en région parisienne et en province.
Nous avons mis en place ces plates-formes par produits : frais, secs, liquides (vins, champagnes, alcools), surgelés. Nous allons assez peu piocher dans la gamme de produits des industriels  mais nous les utilisons surtout parce que ce sont des spécialistes qui ont évolué dans le même sens. Nous faisons appel à eux surtout parce qu'ils sont logisticiens. Cela nous permet de répondre aux deux contraintes évoquées plus haut à savoir : la qualité du produit et la recherche du produit.
Je rebondis aussi sur ce que vous disiez sur la mondialisation du sourcing. Aujourd'hui, il n'y a aucun produit, aucune matière première qui échappe à cela. Nous en voyons les répercussions tous les jours. Il suffit de deux sécheresses en Australie pour que les céréales flambent ou que le lait et le beurre prennent 30 à 40 %. Tout est mondialisé donc nous avons l'obligation d'aller sourcer dans des pays à l'étranger. Nous faisons travailler des agents acheteurs chinois qui vont en Asie et ils essaient de nous trouver les légumes, les poissons et les produits dont nous avons besoin. Et ces gens là, ils ne peuvent aller livrer 10 kg au quotidien pour une brasserie à Nice. C'est par container que nous nous faisons livrer depuis la Chine. Donc là aussi, nous devons nous organiser et nous associer avec des logisticiens et des plates-formes qui seront capables d'aller chercher le produit dont nous avons besoin dans un pays étranger (Asie, Amérique du sud) et de le ramener en France pour le distribuer ensuite. Voilà les contraintes auxquelles nous sommes confrontés, qui sont un peu les vôtres : une entreprise en développement, la nécessité de maintenir la qualité du produit, la nécessité d'être ouvert au marché et de faire un sourcing qui nous permettent de maintenir notre avance face à nos concurrents.
La qualité de la distribution joue aussi un rôle important. Nous sommes obligés d'avoir des partenaires capables d'aller sur tout le territoire. Je ne peux m'arrêter avec Paris et la région parisienne. Il faut trouver des partenaires de taille significative qui peuvent distribuer et servir l'ensemble du territoire. Ces gens là doivent aussi être capables de nous accompagner dans notre développement. Nous avons la chance d'appartenir à des groupes (Disney et Flo) mais nous travaillons aussi pour des indépendants, des petites chaînes en développement. Quant nous ouvrons 30 à 40 restaurants de plus par an, il faut que le prestataire, que le logisticien puisse avoir un réseau suffisamment développé. Voire des sous-traitants qui puissent aller dans le sud-est, en Alsace, en Bretagne pour faire face à tous ces besoins. Il est indéniable que les aspects hygiène, qualité et sécurité alimentaire (évoqués tout à l'heure par François Blouin), sont désormais un leitmotiv excessivement important. Quel que soit le restaurateur, celui qui sert 50 clients ou celui qui en sert 100 000 par jour, il a besoin d'être certain que les produits transportés respecteront la chaîne du froid, la réglementation européenne en matière de sécurité alimentaire. Il n'a pas droit à l'erreur. Nous devons nous associer avec des gens sérieux à ce niveau là qui ont une taille significative et qui sont certifiés ISO sur tous ces aspects qualité. Et d'ailleurs, dans cette certification, ce qui est important au delà des aspects de sécurité alimentaire, c'est la qualité de service. Ces professionnels, s'ils sont certifiés ISO, ils nous apportent une qualité de service. Nous ne pouvons nous permettre de rupture récurrente dans un restaurant. C'est tous les jours qu'il y a une livraison, une réception. Nous avons besoin de nos fruits, nos légumes, notre poisson et notre viande. Si un matin, à 11h ou à midi, la livraison n'a pas eu lieu, c'est la catastrophe car le client arrive et nous sommes incapables de le gérer. Nous sommes obligés là aussi de sélectionner des gens, des distributeurs qui vont nous offrir cette sécurité qui est indispensable.

PAUL FEDELE
Quelles sont les limites aujourd'hui dans ce système mis en place ? Fonctionne-t-on dans le meilleur des mondes ? A un moment, vous aviez opté pour le tri température, vous en êtes revenu car cela posait des problèmes. Qu'en est-il ?

FREDERIC ALDEBERT
Il existe des failles car même les gros partenaires distributeurs ne sont pas forcément bons partout sur le territoire. Nous avons des difficultés importantes, en termes d'organisation. Je ne sais pas pourquoi mais dans le sud-est par exemple, il est très difficile de servir au niveau des plates-formes. Nous vivons une restructuration parce que nos distributeurs plates-formes sous-traitent à des transporteurs quand ils doivent aller en province. Il y a aussi une restructuration du marché transport en France marchandises-matières premières, des gens qui se restructurent et des intervenants étrangers qui arrivent sur le territoire. Il existe donc une vraie difficulté. En parallèle, nous avons des contraintes opérationnelles fortes. Grâce à cette organisation, nous sommes passés de 60 livraisons par site par semaine à une dizaine de livraisons par semaine, ce qui nous a fortement simplifié la tâche et l'allocation des ressources. Aussi bien pour le chef de cuisine que pour le directeur de restaurant au moment de la récupération de la marchandise.

RODOLPHE TRAIN
Je vais faire plusieurs constats.
Le premier, c'est qu'au quotidien nous ne faisons que 220 M€ de chiffre d'affaires ventes donc vous voyez déjà que le ticket moyen, entre un restaurateur commercial et un restaurateur de gestion concédée comme le nôtre est très différent. Nous pouvons imaginer que la part logistique chez nous est beaucoup plus importante en poids (en %) par rapport à notre chiffre d'affaires. Ça c'est le plus important. Nous n'avons peut-être pas les mêmes moyens à mettre dans la logistique que la restauration commerciale. 
Le deuxième constat, c'est que le marché, comme vous l'avez précisé Monsieur Blouin, est fortement en hausse et gagne des parts de marché. Le marché structurellement va converger vers une hausse des contrats en restauration concédée, c'est indéniable avec un segment très fort celui de la santé, et un segment un petit peu moins fort mais qui devrait augmenter dans les années futures c'est le scolaire tout comme les marchés publics. Mais nous sommes sur un marché très concurrentiel au niveau de l'achat de ces contrats. Nous sommes toujours acheteurs de parts de marché sur la France. Donc même si le marché est en hausse, le restaurateur que nous sommes dans la restauration concédée achète des parts de marché très chères. Nous avons déjà deux points négatifs, un poids de la logistique qui est fort dans notre ticket moyen et un achat de part de marché qui nous coûte très cher. Il n'est pas gratuit. Et cela nous pénalise au jour le jour.
Le troisième constat. Les distributeurs le savent mais je ne sais pas s'ils l'ont toujours pris en compte dans leur expression de besoin vis-à-vis de nous : nous sommes sur un marché où la hausse de matières premières est forte, vous l'avez dit tout à l'heure. Nous étions dans un état de surabondance (13 milliards de litres de lait en Europe en avril), et en trois semaines, nous sommes dans un état de dépendance. C'est incroyable ! Nous ne sommes pas informés de cela. Comment est-ce possible que nos distributeurs et nos industriels ne soient pas informés. Comment est-ce possible qu'autant de professionnels autour de la table ne le sachent pas. Donc, nous signons des contrats à 12 mois minimum (nous sommes souvent sur 18 ou 24 mois lors de signatures), c'est un point qui nous pénalise fortement et qu'il faut prendre en compte quand on vient nous voir. Et en parallèle de cela, nous avons une chaîne amont qui est difficile à percevoir. Dans tous les cas, c'est ce que nous constatons depuis quelques mois dans la soudaineté de la hausse. Voilà pour le constat sur le marché global.
Par ailleurs, dans nos établissements, nous pouvons livrer 30 repas par jour sur un site jusqu'à 2 000 sur un autre. Nous avons aussi une large amplitude, entre des maisons de retraite où nous livrons tous les jours des petites portions ou des petits colisages jusqu'à des sites de 2 000 couverts où là nous irons trois fois par semaine avec de gros volumes. C'est une expression de besoin très importante chez nous.
Je vais faire encore quelques constats entre nos relations, nous acheteurs chez Score Groupe avec les distributeurs et les industriels. Il n'y a pas très longtemps, un PDG d'un grand groupe de distribution que je ne nommerai pas disait : « la restauration collective pour nous est un client mais aussi un mal nécessaire. » Pour faire simple, nous avons besoin de vos volumes, mais vous nous ennuyez avec vos tarifs. Ceci dit, je peux peut-être comprendre que la bataille entre distributeurs et clients se fasse uniquement sur le tarif et ce depuis longue date. Quand on s'est mis d'accord sur le tarif, après on trouve des arrangements. Si je suis là, c'est que je pense qu'il y a d'autres moyens. Dans tous les cas, ce n'est pas ce que j'attends d'un industriel et d'un distributeur à ce jour. J'ai parlé de mésinformation sur la hausse des prix des matières premières, voire de désinformation. Quand on vient me voir, on vient pour me parler de prix, souvent sur les requêtes d'un acheteur de Score Groupe mais on ne vient pas me voir autrement. Qu'est-ce que j'attends ? Si l'expression des besoins était plus percutante, beaucoup mieux appréciée de part et d'autre, je pense que nous aurions déjà trouvé des solutions. Nous, en tant que clients nous essayons de trouver des solutions alternatives aux distributeurs. Chacun avec nos propres moyens, nous mettons en œuvre des projets qui aboutissent, d'autres non. Certains de mes collègues ont tenté par le passé de le faire et cela s'est mal passé. Ils sont revenus à des positions très classiques entre vous distributeurs et nous restaurateurs. Mais dans tous les cas, si des solutions sont recherchées, c'est donc que nous ne sommes pas satisfaits. J'attends de savoir quelles seraient les solutions que vous pourriez apporter sur nos problématiques. Quelles soient envisagées aujourd'hui pour demain, même si elles sont difficiles à mettre en place mais au moins que nous puissions mettre des jalons sur cela.

FRANCOIS BLOUIN
Mais quelles seraient vos solutions, vos axes de travail ? Quel serait votre cahier des charges à donner aux distributeurs ?

RODOLPHE TRAIN
Je n'ai pas de solution immédiate. J'essaie d'exprimer mes besoins et mes requêtes pour trouver les meilleures solutions. Je pense que la compétence de ces professionnels pour amener un produit chez moi est bien meilleure que celle que je possède. Par contre, je peux exprimer mes requêtes et mes besoins, ce que je viens de faire, avec mes problématiques qui tournent autour de mes contrats. Après, nous estimons qu'il y a des solutions qui se dégagent sur le marché. J'attends de cette table ronde que les professionnels de la logistique nous apportent des solutions ou au moins des débuts de solutions.
Je n'ai pas parlé d'un autre point important pour nous, mais qui est difficile à juguler, c'est celui du choix des produits. Nos clients nous demandent de plus en plus de produits. Et si nous voulons avoir des clients, il faut le leur offrir. Ce n'est pas aujourd'hui quelque chose que nous avons la possibilité de faire facilement en restauration collective. On se doit de livrer un contrat négocié dans des prix très bas sur une maison de retraite ou dans un lycée professionnel jusqu'au restaurant d'entreprise qui va avoir les moyens de dégager un peu plus de subventions pour ses collaborateurs. Nous avons une gamme de choix très large et une gamme de produits qui doit être dans des prix d'entrée de gamme jusqu'à un produit très qualitatif.

GUY BERNARD CORDIER
Pour compléter dans la diversité de vos besoins et dans la diversité de sites, je dirais : autant chez Convergence, vous êtes ouvert 7 jours sur 7, midi et soir avec un type de prestation qui est suivie, autant chez Score vous avez du scolaire, de la maison de retraite, de l'entreprise avec des contraintes fortes (nombres de jours de fermeture en scolaire). Pour nous distributeurs, il faut à un moment donné avoir la capacité de mobiliser des moyens au jour le jour, et d'adapter et de dimensionner ces aléas de consommation liés à la nature du contrat et du client. Si nous sommes sur du scolaire, de la santé ou de l'entreprise, nous ne sommes pas sur des rythmes aussi prévisibles que ce que nous pouvons avoir en restauration commerciale normée et organisée.    
 
PAUL FEDELE 
Je crois que chaque restaurateur a exprimé aujourd'hui sa façon de travailler et a mis le doigt sur des problèmes pour lesquels il attend des réponses. Maintenant, c'est à chacun d'entre vous, membres de la distribution, de donner des pistes de réponses ou des solutions pour remédier à chacun de ces dysfonctionnements. 

FREDERIC ALDEBERT
Je voulais préciser un point non négligeable : nous sommes situés souvent en centre-ville, dans des quartiers pas forcément faciles à atteindre. L'accessibilité de nos sites est devenue vraiment quelque chose de compliqué. Il y a des règlements qui se mettent en place, à Paris et dans d'autres grandes villes. Avant la livraison se faisait entre 5h et 10h du matin, or maintenant c'est impossible. Nous avons de plus en plus de mal à trouver des distributeurs qui sont capables de livrer à d'autres moments, qui sont capables de contourner ces barrières. Et pourquoi pas la nuit ou dans l'après-midi ? Il faut inventer une autre manière de distribuer. C'est une contrainte qui est apparue il y a 3-4 ans et qui est devenue de plus en plus forte : le côté accessibilité de nos points commerciaux, de nos restaurants.
FRANCOIS BLOUIN
Si ce n'est pas du sandwich, cela y ressemble tout de même ! Et vous n'avez entendu que trois types de restauration autour de cette table ce matin. Vous avez entendu leurs attentes. Et j'aime bien aussi cette image, visualiser les 80 % d'indépendants qui ne sont pas autour de cette table mais qui ont des unités et des besoins très spécifiques. Ce qui est maintenant intéressant c'est que chacun vous nous disiez comment vous vous adaptez et vous répondez au mieux aux besoins du marché de la restauration.
GUY BERNARD CORDIER
Avant de vous expliquer comment nous nous organisons, et comment nous pensons notre offre services et notre offre produits pour répondre aux différents besoins et problématiques de la restauration, je vais juste replanter le décor et présenter la diversité de la restauration et des problèmes logistiques que nous rencontrons.
Il existe une diversité qui est liée à la taille. Nous sommes amenés à travailler avec des cuisines centrales de plusieurs milliers de couverts et des sandwicheries de 30 couverts par jour. Il existe aussi une diversité liée au mode de gestion selon que nous travaillons avec du privé ou avec du public. Le Code des marchés publics, l'allotissement, c'est un mécanisme d'achat où la problématique et la donne logistique ne sont pas nécessairement pris en compte, expliqués et compris comme nous pouvons le faire avec certains de nos clients. Et puis le mode de gestion entre les indépendants et les organisés est aussi très différent. Avec les chaînes et les groupes organisés, nous pouvons travailler sur des plans de transport, sur des mécanismes et des organisations où nous expliquons et partageons mieux les problématiques logistiques.
Il y a la diversité sur le type de convives parce que nous travaillons aussi bien avec les seniors, les enfants, les adultes que les malades. Nous adaptons donc l'offre logistique, la fréquence de livraison, et l'offre produits avec des recettes adaptées, des grammages adaptés. Le type de prestation, parfois sur une prestation très « prix » ou parfois sur une prestation plus qualitative, plus haut de gamme. Nous pouvons venir en région parisienne livrer plusieurs fois par jour ou même deux fois par jour. La notion de service c'est aussi de venir servir le samedi, voire le dimanche. Nous affrontons aussi une problématique de localisation avec des gens qui ont une couverture nationale.
Par rapport à tout cela, nous travaillons à deux niveaux à savoir à la fois sur notre offre logistique, nos moyens, nos organisations et aussi sur notre offre produits pour répondre au mieux aux besoins de nos clients. L'offre produits, c'est pour nous Creno, un groupe de fruits et légumes, c'est d'aller vers les produits élaborés de 4e et 5e gammes et aussi de développer les produits de la mer. Nous offrons un panel, un poids moyen livré qui nous permetten de mieux amortir les contraintes logistiques que nous engageons. Cela nous permet aussi d'offrir à nos clients, un service, un choix. Le client peut acheter un même produit sous différentes formes : une endive brute, une endive de 4e gamme, une endive préparée. Nous jouons donc sur le service, cela signifie avoir une couverture nationale mais aussi une proximité régionale. Juste pour situer les choses, les fruits et légumes sont des produits périssables et de faible prix : prix moyen au kilo du produit brut pour la restauration de 1,10 € à 1,20 €. Nous travaillons aussi à optimiser le niveau de service et les volumes livrés chez les clients avec les contraintes économiques fortes de prix moyen.

PAUL FEDELE
Quelle est la réponse justement que vous apportez à la tomate cerise qui prend 3 € en quelques mois, à laquelle Armand Taïeb fait référence, et éventuellement à l'augmentation du prix du lait que vous ne pouvez prévoir ? Pouvez-vous garantir aujourd'hui un prix et des délais qui sont acceptables, car je crois que c'est aussi un des soucis de la restauration indépendante qui s'organise. Elle souhaite une garantie de prix.

GUY BERNARD CORDIER  
La stabilisation des prix et des cours, c'est quelque chose que nous pouvons envisager avec certains clients. Tout dépend de la relation et du suivi que nous entretenons avec ces clients. Si nous ne sommes pas dans une relation de confiance et d'exclusivité, ce n'est pas possible. Mais nous avons expérimenté des dossiers, des sujets de cours stabilisés et de coûts portions en fonction des clients avec des contraintes de grammages et de prix « moyennisés ». Nous avons alors fait des offres à la carte, en fonction de la contrainte du client, de ce qu'il est prêt à envisager et de l'autonomie qu'il est prêt à nous laisser. A savoir, choisir les produits au bon moment par rapport au rapport qualité/prix. Et puis, c'est aussi notre rôle de savoir expliquer à un client, y compris un client restaurateur, qu'il y a des moments opportuns pour consommer certains produits et d'autres qui le sont moins. C'est aussi à lui d'avoir, soit à l'ardoise, soit au menu du jour, une offre produits qui s'ouvre aux opportunités qualitatives et économiques du marché. C'est à nous de lui conseiller, non pas une tomate cerise, mais une tomate confite. 

ARMAND TAIEB
Pour les variations de prix, plus on avance dans le temps et moins les saisons sont marquées. On a aussi des hausses de prix en pleine saison. J'ai pris l'exemple de la tomate cerise mais on a la même chose avec le mesclun et la roquette. Les variations sont fortes même en haute saison. Ce n'est plus un problème d'été-hiver car les productions viennent de partout. Certains produits d'été par exemple sont plus chers en saison qu'en hiver. Et pour les salades c'est pareil. 

GUY BERNARD CORDIER
Pour répondre à cette question, nous avons repensé notre sourcing, nos relations et nos engagements avec le monde agricole. Par exemple, pour les salades, nous sommes sur des prix stabilisés pour six mois, à savoir automne-hiver et printemps-été. Les clients sont garantis avec un prix stabilisé. Le monde agricole a compris que la restauration avait besoin de lisibilité et que lorsqu'elle vend une formule à 15 ou 20 €, elle le fera toute l'année au même prix. Et ce, pas avec plus ou moins de salade mais avec toujours la même quantité de salade. Nous avons expliqué cela à nos fournisseurs. Cela fait aussi partie des engagements que nous avons pris avec nos clients. Il y a les contraintes aussi du monde agricole, il faut respecter la saisonnalité des produits.

ARMAND TAIEB
Le problème c'est que la restauration, c'est 80 % d'indépendants et que nous travaillons très très peu avec des prix figés. Ce n'est pas possible. Même pour vous distributeurs, ce n'est pas possible de figer un prix avec de si faibles quantités. Enfin pas possible... disons difficile !

...La suite de cet article...

Table Ronde

Compte-rendu Table ronde restaurateur-distributeurs, deuxième partie

GUY BERNARD CORDIER C'est aussi un état d'esprit du restaurateur qui accepte de se dire si je joue un jeu avec mon fournisseur... ARMAND TAIEB Oui mais un jeu assez dangereux pour un contrat avec un petit restaurateur. ARNAUD[…]

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