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Avant-après la crise - Alain Thaly, président de Beendhi « la restauration est un axe d’avenir »

SABINE DURAND

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Avant-après la crise - Alain Thaly, président de Beendhi « la restauration est un axe d’avenir »

Arrivé à la présidence de Beendhi à la fin de l’année dernière, Alain Thaly a choisi de diversifier l’entreprise vers la restauration. Il nous explique comment et pourquoi il souhaite y développer ses préparations culinaires bio et végétales.

Pourriez-vous nous raconter ce qu’est Beendhi ?

C’est une PME qui élabore des préparations culinaires 100 % bio à base de céréales et de légumineuses pour des plats prêts à cuisiner, en sec. Disponibles en étui 250 grammes ou en vrac, ils permettent de composer de vrais plats, soit une trentaine de références parmi lesquelles du dahl de lentilles, du couscous, du taboulé, un risotto etc. Le tout est commercialisé dans les réseaux de magasins bio, Biocoop, la Vie Claire etc., et, depuis 2020, dans les GMS sous la marque beedeli. Nous sommes dans la culinarité et la transition alimentaire : nos produits sont nutritionnellement sains et avec du goût. Nous mélangeons les couleurs, les produits, les textures dans le respect de leur intégrité. Nous développons sans cesse de nouveaux mélanges depuis la création, en 2013. 
Ces préparations sont dans l’ère du temps puisqu’elles vont dans le sens de la transition alimentaire mais aussi de la transition écologique : comme c’est du sec, elles sont moins volumineuses à transporter…

Et donc vous êtes en 100% bio ?

Oui, y compris les épices, qui viennent principalement du Sri Lanka. Pour ce bio, nous favorisons les produits locaux et origine France : légumineuses du Sud de la France, herbes d’Anjou... Avec jusqu’à 14 à 15 ingrédients différents, chacune de ces préparations doit être gustativement de premier ordre, avec le sourcing le moins polluant possible. 

A quelle évolution la crise vous a-t-elle incité ?

L’entreprise avait anticipé le besoin de diversifier ses axes de développement, la crise nous a fait presser le mouvement. Notre activité de vente en vrac, qui répond à la consommation zéro déchet à laquelle nous croyons beaucoup, a été fragilisée conjoncturellement par la Covid. Donc après la GMS en 2020, via des produits pré-emballés ou du vrac, nous nous tournons vers le BtoB : pour nous, la restauration est un axe d’avenir. En effet, notre offre est très compétitive et peut intéresser aussi bien la restauration collective que les chaînes de restauration commerciale : facile à stocker, à transporter, à mettre en oeuvre, portionnable, avec une longue DLC, elle est très versatile, puisque nos mélanges peuvent être mangés chaud ou froid, en entrée, en plat ou en accompagnement. Nous avons donc travaillé notre offre hors domicile, pour bien comprendre les besoins de la clientèle, bien expliquer la vocation et l’intérêt de nos produits pour ce type de marché. Nous avons passé du temps avec des diététiciens de collectivités pour vérifier qu’ils étaient adaptés, avec un pool de chefs de France et d’ailleurs pour développer ensemble des exemples d’utilisation de nos produits dans des recettes à l’esprit fusion food. Nous ciblons trois segments, d’abord la restauration scolaire, ensuite la restauration d’entreprise et la restauration commerciale chaînée ; nous avons commencé à les prospecter de manière exploratoire ces derniers mois (nous sommes déjà présents chez un grossiste qui approvisionne des cantines scolaires). Nous avons réalisé un test au printemps dans une cantine du département de l’Ain auprès de 250 élèves du primaire ayant mangé l’un de nos couscous à la cantine : 90 % ont déclaré aimer, 80 % ont dit vouloir retrouver ce type de plat chez eux. 

Qu’est ce qui a changé pour vous pendant cette période inédite ?

En dehors de la gestion particulière en période de Covid, sur laquelle je ne reviendrai pas, ça nous a permis de confirmer la pertinence de notre offre et de notre raison d’être avec l’accélération de la transition alimentaire, l’importance de l’alimentation pour la santé, le besoin de préserver la planète. Sur le plan humain, organisationnel, social, nous nous sommes prouvés que nous pouvions gagner en efficacité dans la gestion du télétravail, nous avons appris à travailler tous ensemble à distance, avec une partie des 20 salariés dans la Drôme (là où est implanté le site de production, à Saint Marcel-lès-Valence), une autre à Paris. Demain, il va falloir trouver le juste équilibre entre le télétravail et l’aventure humaine…
Une telle crise développe une forme d’agilité, d’humilité, d’empathie puisque nous ne sommes pas égaux face aux confinements, à la maladie etc. Elle oblige à se battre et révèle les énergies.
Propos recueillis en juin 2021
 

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